Comment se fait-il que, quelles que soient les conséquences en termes de dégâts réputationnels et de coûts institutionnels, politiques et juridiques, des figures de pouvoir puissent refuser coûte que coûte de démissionner? C'est la question que posent les deux affaires genevoise et vaudoise qui se sont déroulées en parallèle ces derniers mois, à savoir celle liée à la conseillère d'Etat Valérie Dittli, et celle liée à la directrice de la comédie de Genève Séverine Chavrier.
Intérêts personnels ou déni
«Le phénomène nouveau, c’est que certains s’accrochent car ils mettent plus en avant leurs intérêts personnels, ou tombent dans un déni de réalité», constate Dominique Freymond, administrateur indépendant ayant géré nombre de situations délicates liées au départ de personnes de pouvoir, dans le secteur public et dans le privé. Par exemple, le coût de la non démission de Séverine Chavrier, en temps et énergie, afin d'essayer de régler le cas, a clairement dépassé celui de sa démission, juge l'expert.
«La pression médiatique et les réseaux sociaux servent aussi de nos jours à des règlements de comptes réciproques», note-t-il, ce qui attise le conflit. Et qui renforce aussi la résistance de la personne visée, qui s'estime dans le vrai. «Par le passé, les partis parvenaient à dire à un membre qu'il a causé du tort à l'institutioin et ces derniers obtempéraient; maintenant ils n'obtempèrent plus», note Dominique Freymond. Dans l'affaire Dittli, le consultant estime que le refus de la ministre de démissionner a pu émaner d'un sentiment qu'on veut lui faire payer non seulement ses propres erreurs, mais aussi le fait qu'elle ait soulevé des affaires, comme celle du bouclier fiscal mal appliqué par son prédécesseur Pascal Broulis.
Les institutions sont immobilisées
Dans le secteur public, les démissions sont rares, en réalité, constate une directrice de ressources humaines expérimentée. «La mise en arrêt maladie, ou l'éloignement temporaire de la personne, sont assez courants, mais on voit moins souvent le réflexe, considéré comme normal dans le secteur privé, de démissionner quand il n'y a plus d'adéquation entre ses valeurs et le cadre dans lequel on évolue».
Notre interlocutrice DRH constate ainsi qu'il est fréquent de jouer la montre, d'obtenir des certificats d'incapacité, tout en continuant à être payé, car toujours sous contrat. «Cela repousse la procédure de départ, qu'elle soit par convention ou par licenciement. C'est ainsi que le processus peut se retrouver figé tant que la personne est sous délai de protection. Il s'agit souvent de gagner du temps. Dans l'intervalle, c'est un problème pour les institutions concernées, car elles ne peuvent reprendre une vie normale.»
Surexposition et employabilité future
Mais c'est sur le plan personnel que se posent des questions. Comment comprendre que des personnes refusent de démissionner malgré une telle exposition, un tel dégât pour l'image qui peut faire peur à nombre d'employeurs? En effet, tant Séverine Chavrier que Valérie Dittli ont fait les gros titres, et ont polarisé l'opinion à des niveaux rarement vus en Suisse romande, les «pro-Dittli» s'opposant aux «anti-Dittli», tout comme les «pro» et «anti» Chavrier.
La spécialiste en ressources humaines se pose aussi la question de la finalité de tels choix dans une carrière. «Je fais l'hypothèse de l'ego, car je ne vois pas de rationalité à se mettre tant de personnes à dos, surtout lorsqu'il s'agit de préserver son employabilité future».
Derrière le problème d'ego, une difficulté à se remettre en question, estime la DRH. «On se dit 'je vais tirer la corde le plus longtemps possible'. Or même en cas de recherche de solutions élégantes, la réalité est que plus la situation s'étire en longueur, plus il y a des dégâts pour l'image de la personne, souligne la spécialiste. Rarement des personnes s'en sortent bien quand une situation a trop perduré à coup de justifications et de procédures». Au final, note la DRH, ce sont les institutions qui subissent bien plus qu'elles ne tirent bénéfice de ces situations, et ce sont en définitive les contribuables qui sont les véritables perdants.
Le privé moins complaisant
«Refuser de démissionner peut se retourner contre soi», note Dominique Freymond. Il cite le cas récent de Martial Courtet, ministre jurassien du parti du Centre. Bien qu'un audit externe ait conclu à un management autoritaire et à un manque de collégialité de sa part, Martial Courtet a reconnu certains problèmes mais il a refusé de démissionner, se portant candidat aux élections cantonales de 2025 malgré les critiques et l'exclusion par son propre parti. Il n’a finalement pas été réélu.
Dans le secteur privé, «on se fait licencier si l'on refuse de démissionner», note Dominique Freymond, qui a dû gérer récemment le départ d’un président de conseil d'administration qui refusait de partir. «Normalement, cela se gère discrètement, et la personne part avec effet immédiat, mais on ne fait pas de commentaires.»
Dominique Freymond, voit aussi une forme d’egocentrisme à vouloir avoir raison à tout prix. «Le prix du non départ de Pierre Maudet a été élevé et cela a nui à la crédibilité de tout le Conseil d’Etat». Pour l'expert, de telles situations ne sont pas acceptables. «Dans le privé, on convoque une AG extraordinaire où on révoque un président de conseil d'administration; mais sur le plan politique, on ne dispose pas de ces outils, qui manquent pour faire partir un conseiller d’Etat. Les partis aussi ont perdu la capacité qu’ils avaient d’imposer une démission à leurs représentants».
Eviter tout étalage public
Il est important de prévoir la succession avant de pousser une personne à démissionner, insiste Dominique Freymond. Il rappelle par exemple le cas de Pierre-François Veillon, conseiller d’Etat vaudois en 1996 qui, sous la pression, et bien que n'étant pas complètement responsable, a démissionné. «Mais il faut rappeler qu’ensuite, avec l’arrivée de Josef Zizyadis, la droite a perdu la majorité au gouvernement vaudois. Il faut donc bien préparer les départs», préconise le consultant.
Il recommande de gérer les sorties «dans le respect de toutes les parties, en trouvant un arrangement qui ne soit dommageable à aucune d'entre elles, en prévoyant une indemnité raisonnable, et surtout en évitant tout étalage sur la place publique».
Depuis une quinzaine d'années toutefois, la tendance est au chantage aux indemnités, met-il en garde, «des personnes disent: 'je veux. bien partir, mais payez'». Si bien que même au sein de l'administration fédérale, on a pu voir des indemnités allant jusqu'à 300’000 francs être payées. Une pente glissante, selon Dominique Freymond. «Au final, c'est une double peine pour les collaborateurs qui ont déjà souffert d'un mauvais climat de travail et qui ont dû compenser le travail non effectué, et ces indemnités trop généreuses se font aux dépens de leurs augmentations futures.»
