Quand on est à la tête d'une chaîne d'hôtels de luxe, passe-t-on plus de nuits à l'extérieur ou plus de nuits à la maison?
Dans mon cas, actuellement plus à l'hôtel.
Quatre jours par semaine à l'extérieur et trois à la maison?
C'est à peu près ça. Mon mari a en tout cas fait savoir qu'il ne serait pas contre le fait que je sois un peu plus à la maison. C'était il y a deux semaines. J'ai pris ça comme un avertissement officiel.
Si l'on cartographie votre lieu de résidence et d'activité, on vous voit en déplacement dans un triangle entre Monaco, Genève et Dubaï, c'est exact?
En principe, c'est vrai – mais c'est un peu trop réducteur. Ma maison et ma famille sont à Monaco. Sur le plan professionnel, je passe beaucoup de temps dans les pays du Golfe pour me concerter avec nos propriétaires du Moyen-Orient sur des questions stratégiques. Et bien sûr, je suis souvent à notre siège social à Genève. Mais à ce triangle s'ajoutent nos 78 hôtels, où je fais des visites de temps en temps.
Un hôtel doit-il être «a home away from home» ou au contraire un lieu qui se distingue clairement de son propre foyer?
Il existe différentes philosophies à ce sujet. Selon moi, il devrait y avoir deux choses. Premièrement, un hôtel devrait être une version améliorée de son propre chez soi. Et deuxièmement, il doit représenter la meilleure interprétation de la destination visitée.
Si l'on se réfère aux hôtels Kempinski, cela signifie donc que si on en connait un, on ne connait pas forcément les autres, n'est-ce pas?
Dans ce sens, oui. Mais là aussi, les avis peuvent diverger. Pour une chaîne d'hôtels très standardisée, il peut être important que les clients des établissements de ce groupe fassent partout dans le monde la même expérience. Chez nous, c'est différent. Aucun de nos 78 établissements n'est identique à un autre.
Cet article a été publié initialement dans le «Handelszeitung», un hebdomadaire économique appartenant à Ringier AG, éditeur de Blick.
Cet article a été publié initialement dans le «Handelszeitung», un hebdomadaire économique appartenant à Ringier AG, éditeur de Blick.
Comment la notion de luxe a-t-elle évolué au cours des dernières années? Moins d'ostentation de marbre et de grosses colonnes?
Cela dépend. Vous évoquez surtout le matériel, mais le logiciel et le service humain sont tout aussi importants. Je travaille depuis plus de trente ans dans le secteur des voyages de luxe. Cela implique de définir des normes de service opérationnelles pour le personnel, afin que les clients vivent des expériences positives et prévisibles.
En 2003, j'ai fixé 1600 normes de ce type chez Silversea Cruises, dont 130 pour le seul thé de gala de l'après-midi. Cette forte réflexion sur les processus n'est plus en vogue. Aujourd'hui, dans un hôtel de luxe, on compte encore 800 à 900 standards au maximum. Ce qui signifie que le service est devenu plus simple. Au lieu d'un déroulement rigide, les clients souhaitent aujourd'hui plus d'humanité et de simplicité.
Et que dire des tapis profonds, des rideaux Giganto et autres insignes matériels de l'opulence?
Personne ne veut plus aujourd'hui d'un univers hôtelier qui semble muséal et entièrement en beige. Mais il ne faut pas trop généraliser. Le luxe est contextuel. Selon le type de client, la situation de l'hôtel et le motif du voyage, les exigences et les souhaits se manifestent différemment. Si vous séjournez dans une grande ville, éventuellement dans un contexte professionnel, vous attendez d'autres choses et services que si vous vous reposez aux Seychelles ou à Saint-Moritz. Selon les cas, un équipement digne d'un palace peut aussi faire partie de l'offre correcte. Nos clients paient 1000 euros ou plus par nuit. Il s'agit donc d'offrir une expérience parfaite.
Comment définissez-vous une «expérience parfaite»?
Chez nous, l'expérience de luxe repose sur trois piliers. Premièrement, l'hôtellerie et l'accueil sont une affaire d'humains. C'est toujours un people-business. Cela signifie que nos hôtels ont besoin d'employés qui comprennent dans une large mesure ce que souhaite le client. Il faut ici bien plus que l'intériorisation des processus, nos collaborateurs doivent également faire preuve d'une certaine intelligence émotionnelle.
Le deuxième pilier est l'hédonisme. Nous offrons le plaisir sous toutes ses formes, la gastronomie dans l'hôtel joue donc un rôle important. Et troisièmement, l'innovation est importante. Cela a toujours fait partie de notre ADN. Kempinski a par exemple été le premier hôtel au monde à introduire le vin au verre, le «wine by the glass», dans ses restaurants au plus profond du XIXe siècle.
Que signifie l'innovation cent ans plus tard? Plus de technologie dans les chambres? Des robots pour mixer les cocktails?
Je crois moins aux robots, car chez nous, l'homme est au centre de tout. Mais sinon, nous sommes toujours très ouverts. Depuis six mois, nous menons une grande recherche d'innovation interentreprises. Elle n'est pas encore terminée. Pour savoir plus précisément ce qui est pertinent ici pour les hôtes, j'aurais besoin de plus de données.
Quel est l'âge moyen des clients de Kempinski?
Il y a une chose à retenir: la moyenne ne fonctionne pas. Encore moins dans une entreprise qui compte 78 hôtels aussi différents les uns des autres. Près de 77% de nos hôtels sont situés dans des villes, et dans ces offres urbaines, les clients sont un peu plus jeunes que ceux qui descendent dans des hôtels de villégiature, c'est-à-dire dans des lieux de vacances et de loisirs.
Vos trois piliers du luxe sont-ils également appréciés par la génération Z et les millennials?
Ce n'est pas la bonne question. Pour une entreprise de luxe, le plus important n'est pas de cibler des générations spécifiques, mais de savoir qui on est exactement, ce qu'il faut faire pour rester pertinent à long terme. Si l'on sait qui on est, les clients viendront à nous. Est-ce que nous faisons quelque chose de spécial pour la génération Z? Non. La génération Z nous trouvera si nous faisons bien notre travail.
Nous ne misons pas tant sur le fait de rendre notre offre populaire auprès de tous, mais nous voulons attirer les hôtes. Nous faisons du pull plutôt que du push. Celui qui veut être une marque sait qu'il représente quelque chose de bien précis. Et donc ne pas tout faire pour tout le monde. C'est aussi cela, le luxe.
La suite de 200 mètres carrés du «Vier Jahreszeiten Kempinski München» coûte 30'000 euros la nuit. Qui réserve une telle surface?
Par exemple les Premiers ministres ou autres chefs d'État. Lors de la conférence annuelle sur la sécurité à Munich, par exemple, nous sommes toujours complets.
Mais ce ne sont que trois jours en février. Il reste encore 362 nuits d'hôtel par an.
Elles sont aussi souvent remplies. Récemment, nous avons eu un couple qui visitait une clinique de fertilité à Munich et qui a loué une suite pour un mois entier.
Dépenseriez-vous vous-même autant d'argent pour l'hôtel?
Non. Je ne peux pas me permettre de m'offrir notre suite la plus chère.
En parlant d'innovation, de quelle technologie l'hôtel a-t-il besoin?
Nous sommes en train de le découvrir. Mais ce qui est clair pour moi, c'est que l'hôtellerie a tendance à rendre certaines applications technologiques trop compliquées.
Les grands voyageurs nous disent que soit la commande de la climatisation, soit l'éclairage, soit la robinetterie de la douche peuvent les rendre fous. Qu'en est-il pour vous?
Ce qui m'énerve, c'est que les tableaux fonctionnels dans les chambres d'hôtel, appelés panneaux, comportent trop d'interrupteurs, de régulateurs et de boutons. Un programme d'interrupteurs bien compréhensible devrait se contenter de quatre boutons au maximum. Là aussi, nous pouvons encore nous améliorer et apprendre de l'industrie des croisières.
Comment?
Dans le monde des croisières, nous planifions en général un nouveau design de cabine pendant deux ans, puis nous réalisions ce que l'on appelle un cabin-mock-up, c'est-à-dire une cabine d'essai. J'ai alors pris l'habitude de vivre moi-même sept jours dans la cabine d'essai. Ainsi, je peux ressentir chaque détail de l'expérience avant les hôtes et, le cas échéant, suggérer et imposer des modifications. Cela ne se fait pas assez dans le monde de l'hôtellerie.
Le monde des croisières a un modèle paradisiaque: une fois que les gens sont sur le bateau, ils ne peuvent plus partir. Au moins en haute mer. N'est-ce pas?
C'est absolument vrai.
Que peut encore apprendre l'hôtellerie de luxe du monde des croisières?
La discipline commerciale. Une autre grande différence entre les hôtels et les croisières est que les hôtels vivent en partie de ce que l'on appelle la clientèle «walk-in». Autrement dit, des gens qui, surtout dans les villes, passent simplement devant l'hôtel et y entrent. Ce n'est pas le cas pour les croisières. Il faut donc vendre toutes les cabines avant le voyage. La discipline commerciale consiste par exemple à développer des stratégies afin d'attirer la bonne clientèle au bon prix pour chaque catégorie de chambre et d'atteindre ainsi un taux d'occupation aussi élevé que possible.
La guerre fait rage dans le monde, les vieilles habitudes changent et l'insécurité grandit: est-ce un bon ou un mauvais terrain pour un groupe hôtelier de luxe comme Kempinski?
Nous ne publions pas de chiffres précis. Ce que je peux dire c'est qu'actuellement, nous affichons des résultats supérieurs au budget et nous sommes légèrement au-dessus de l'année précédente, tant au niveau du chiffre d'affaires que de la rentabilité. Il est difficile de faire des prévisions pour l'année entière. Pour nous, c'est principalement l'évolution de la situation au Proche-Orient qui est importante.
Kempinski a perdu quelques hôtels exceptionnels au cours de la période qui vous a précédé. Par exemple l'Emirates Palace à Abu Dhabi, mais aussi le Kempinski à Genève et Le Mirador au Mont Pèlerin dans le canton de Vaud...
Certaines de ces pertes m'attristent beaucoup. Mais il faut regarder cela en détail. Par le passé, Kempinski s'est parfois engagé dans des sites et des objets pour lesquels il aurait peut-être mieux valu ne pas le faire. Pour moi, la qualité est plus importante que la quantité.
Qu'est-ce que cela signifie en termes de croissance?
Nous n'allons certes pas devenir plus petits, mais nous examinons la croissance de très près. J'examine chaque nouveau projet à la loupe.
En Suisse, Kempinski possède actuellement encore deux hôtels, l'un à St-Moritz, l'autre à Engelberg. Que prévoyez-vous ici?
J'aimerais beaucoup avoir plus de sites suisses. Par exemple, un hôtel à Genève et un autre à Zurich. Mais aussi des établissements qui offrent un luxe alpin. Mais pour l'instant, nous n'avons pas trouvé l'établissement idéal. Nous cherchons encore.
Kempinski a son siège principal à Genève. Quelle est la part de «suissitude» dans l'ADN de l'entreprise?
L'entreprise a une origine allemande et appartient aujourd'hui à des investisseurs du Moyen-Orient. Honnêtement, la part suisse n'est pas très importante. A l'exception de nos nonante formidables employés suisses, bien sûr.
Le siège social restera-t-il en Suisse?
Nous étudions actuellement son futur emplacement. Ce qui est certain, c'est que nous aurons toujours un bureau de vente en Suisse. Mais je ne pense pas que le siège social restera en Suisse. Il serait plus logique de le déplacer à Dubaï, notamment parce que nous y trouverons plus facilement des managers expérimentés au niveau international.
De nombreux mots à la mode circulent dans le secteur du tourisme. Pouvons-nous en tester trois sur vous?
Avec plaisir, allez-y!
«Coolcation», c'est-à-dire la fuite vers le nord pour échapper aux étés européens caniculaires.
Nous ressentons massivement la tendance à la coolcation. Surtout de la part de nos clients du Proche et du Moyen-Orient, qui réservent depuis longtemps des séjours en Suisse et en Allemagne parce qu'ils aspirent à la fraîcheur estivale. Les Seychelles s'imposent également de plus en plus comme une destination de vacances pour les clients des pays du Golfe, parce qu'il y fait relativement frais en été – ou en tout cas pas trop chaud.
Deuxièmement: «Grandymoon», l'accumulation de séjours multi-générationnels. C'est-à-dire lorsque des grands-parents partent en voyage avec leurs enfants et leurs petits-enfants.
Les voyages multigénérationnels, c'est une tendance importante! Nous le voyons surtout dans le secteur des loisirs, souvent associé à des réunions de famille de plusieurs jours.
Vos hôtels de luxe sont-ils équipés pour accueillir des groupes de clients qui souhaitent des chambres à plusieurs lits et des portes communicantes?
Absolument. Dans le cas de tels voyages familiaux en petits groupes, nous profitons du fait que nous avons l'habitude depuis des décennies d'héberger des délégations politiques. Pour ces hôtes aussi, il est important d'être proches les uns des autres et d'établir des contacts simples. Nous sommes définitivement bien équipés pour les «Grandymoons».
Troisièmement, l'«overtourism». Récemment , le patron d'Easyjet nous l'a présenté comme un battage médiatique. Comment voyez-vous cela – l'overtourism existe-t-il?
L'overtourism est une réalité dans quelques hotspots à quelques moments précis. Mais il y a quelque chose qu'il ne faut pas oublier: Le tourisme est un facteur économique important qu'il ne faut pas dénigrer en soi.
Qui est responsable de l'overtourism? Les compagnies aériennes à bas prix, le boom des croisières ou Airbnb?
Je ne veux pas répondre en termes de culpabilité. Mais plutôt inciter les clients à voyager davantage en basse saison et à désengorger ainsi les périodes de surfréquentation. Les hôtels peuvent également faire quelque chose pour cela, par exemple en rendant les prix des basses saisons plus attractifs. Il en résulte une situation gagnant-gagnant: les clients ne subissent pas le stress de la densité en basse saison et voyagent en plus à un prix avantageux.
Booking.com: ami, ennemi ou ami-ennemi?
Je devrais donner une réponse politiquement correcte... Disons que c'est une plateforme dont le monde de l'hôtellerie a besoin, mais qu'elle n'apporte pas autant de valeur à l'ensemble de l'écosystème qu'elle n'en demande en termes de commissions.
Des hôtels européens mènent une action collective contre Booking.com et veulent récupérer l'argent qu'ils auraient payé en trop. Kempinski participe-t-il à cette action?
Non, Kempinski ne participe pas à l'action collective contre Booking.com. Nous devrions certes parler de nos différences, mais pas en public. Et de manière générale, nous devrions tous deux nous considérer davantage comme faisant partie de l'ensemble de l'industrie de l'accueil.
En quoi vos études en sciences politiques et économiques vous aident-elles dans votre travail actuel?
L'économie est bien sûr «clé». On ne peut pas être CEO sans maîtriser les finances. Une certaine compréhension de la politique aide à comprendre les particularités des différents marchés sources, leurs systèmes et leurs décideurs.
Vous parlez allemand, anglais, français, italien et espagnol. Dans quelle langue faites-vous des éloges?
Dans le monde des affaires, en anglais. Parce que tout le monde le comprend. Si les louanges devaient être adressées à l'un de mes trois petits-enfants, ce serait en italien.
Et dans quelle langue grondez-vous?
Toujours en allemand.
Lorsque l'on se renseigne sur votre leadership dans le monde de la croisière, les mots «dure à cuire» et «Dame de fer, comme Margaret Thatcher» reviennent souvent. Un éloge pour vous?
Je n'ai jamais entendu cela aussi concrètement. Mais oui, l'expression «Madame Thatcher» est pour moi un beau compliment. Une figure marquante avec une stratégie. Ça colle bien.
Lorsque vous parlez avec les propriétaires de Kempinski du Moyen-Orient, il s'agit sans doute d'un monde exclusivement masculin. Comment gérez-vous cela?
Il y a aussi deux femmes, mais je ne les ai malheureusement pas encore rencontrées. Pour moi, c'est un grand honneur d'être la première femme à occuper le poste de CEO dans toute l'histoire de Kempinski. Le président m'a appelée et m'a dit: «Vous n'êtes pas un homme, vous n'êtes pas un hôtelier, vous n'êtes pas allemande. Vous n'êtes pas un candidat typique de Kempinski. Est-ce que nous pouvons quand même vous avoir?»
Vous ne correspondiez pas du tout au profil. Pourquoi les cheikhs vous ont-ils tout de même pris?
Les propriétaires devaient savoir que la marque était prête pour une certaine évolution. J'ai un bon dialogue avec le président. Nous nous parlons chaque semaine, et toutes les trois ou quatre semaines, nous nous voyons un après-midi.
Si j'avais tout d'un coup 30'000 euros dans mon sac, devrais-je m'offrir une nuit dans une suite de deux cents mètres carrés au «Vier Jahreszeiten» à Munich ou partir en croisière avec un gros budget?
Vous feriez mieux d'essayer cinq hôtels Kempinski différents.
Vous êtes évasive.
Mais non. La croisière que je vous recommanderais n’existe pas à 30'000 euros. Un voyage en Antarctique en avion privé, à la rigueur… Mais là, il faudrait compter 60'000 euros.
Pour deux personnes?
Non, pour une seule. Et même, il vaudrait mieux prévoir 70'000 euros.
