Darum gehts
Herr Spohr, die Lufthansa erlebt eine Zeitenwende: Sie setzen auf das Thema Aufrüstung. Sehen wir im Logo bald einen Kranich im Tarnfleck?
Nein. Aber der militärische Bereich wird für uns immer wichtiger. Lufthansa Technik arbeitet seit der Gründung mit der Bundeswehr zusammen und hat über Jahrzehnte Transport- und Tankflugzeuge umgebaut, gewartet und technisch betreut. Jetzt übernehmen wir auch Aufgaben bei fliegenden Waffensystemen. Dazu gehören das Marine-Flugzeug P-8A Poseidon und künftig die Versorgung der deutschen CH-47-Chinook-Hubschrauberflotte.
Die Schweizer Armee ist mit dem staatseigenen Unternehmen Ruag unzufrieden – etwa bei der F-18. Wären Sie bereit, die F-35 zu warten?
Wenn die Schweiz an uns herantritt, schauen wir uns das sofort an.
Woher nehmen Sie das Know-how?
Flugzeug ist Flugzeug – die Arbeitsprozesse ähneln sich. Rund jedes fünfte Verkehrsflugzeug weltweit steht bei uns unter Vertrag.
Ist der Schritt in die Rüstung nicht riskant? Manche Investoren setzen lieber auf zivile Unternehmen.
Wir sind überrascht vom positiven Zuspruch unserer Mitarbeiter und Investoren. In keinem anderen Bereich von Lufthansa Technik erhalten wir aktuell so viele Bewerbungen wie im Bereich Defense. Investoren und Mitarbeiter wissen: Unser freiheitliches Umfeld in Europa gibt es nicht umsonst. Wir wollen bewusst einen Beitrag für die Sicherheit und Zukunft Europas leisten.
Swiss-CEO Jens Fehlinger ist letztes Jahr nach Washington geflogen und hat angeboten: Die Lufthansa-Gruppe werde Boeing-Flieger über die Schweiz importieren und nicht über Malta. Das hätte der Handelsbilanz gutgetan. Warum ist daraus nichts geworden?
Wir importieren schon seit Jahren nicht mehr über Malta, sondern direkt nach Deutschland. Die ursprünglich angedrohten Zölle für Flugzeugimporte sind ja zum Glück nicht gekommen. Und es gibt einen globalen Mindeststeuersatz von 15 Prozent. Daher gäbe es weder in Malta noch in der Schweiz steuerliche Vorteile.
Das heisst: Die Idee einer Schweizer Import-Gesellschaft ist vom Tisch?
Ja. Wenn die Zölle durch die US-Administration eingeführt worden wären, hätten wir für eine Lösung zur Unterstützung der Schweiz bereitgestanden. Das ist aber derzeit nicht mehr notwendig.
Schweizer regen sich auf, wenn die Lufthansa streikt. Die Air France streikt seit Jahren nicht mehr. Was machen die Franzosen besser?
Es ist kein Problem, Streiks zu vermeiden. Sie müssen nur alle Wünsche der Gewerkschaften erfüllen. Aber damit sichert man keine Arbeitsplätze, sondern gefährdet sie. Ein trauriges Beispiel ist die Lufthansa Cityline. Da wurden über lange Jahre zu viele Wünsche erfüllt. Am Ende verlor das Unternehmen jeden Tag eine halbe Million Euro, war nicht mehr zukunftsfähig, und es blieb nur das Grounding.
Die Schweiz mit ihren schwachen Gewerkschaften muss für Sie ein Paradies sein!
Von den Standortbedingungen der Schweiz profitieren alle im Land – auch die Mitarbeiter mit den zukunftsfähigsten Arbeitsplätzen, die wir in der ganzen Lufthansa-Gruppe haben. Swiss ist am profitabelsten, hat die modernste Flotte im Konzern, funktioniert hervorragend und wächst stärker als die Lufthansa-Kernmarke.
Warum muss die Swiss dann zehn Prozent sparen und Leute entlassen?
Bei der Lufthansa Group reduzieren wir in der Administration 20 Prozent – bei der Swiss sind es nur 10 Prozent, weil die Swiss bereits recht schlank aufgestellt ist. Aufgrund unserer neuen organisatorischen Aufstellung, aber auch dank künstlicher Intelligenz können wir die Effizienz in der Verwaltung steigern. Da muss jeder mitmachen.
Das Handwerk gilt als Branche, die gegen KI immun ist. Und die Luftfahrt?
Als ich jung war, war es angesagt, Betriebswirtschaft zu studieren. Meinen Töchtern würde ich das nicht mehr empfehlen. Banken und Versicherungen werden in 20 Jahren radikal anders aufgestellt sein als heute. Eine Fluggesellschaft wird aber auch in Zukunft viele Menschen brauchen. Wir sind eine der wenigen Real-Economy-Branchen, die als Zukunftsindustrie global noch stetig wächst und in der Europa eine führende Rolle einnimmt.
Deutschland gilt als kranker Mann Europas. Ist das für Sie ein Risiko?
Die Lufthansa-Gruppe macht nur noch 20 Prozent ihres Umsatzes in Deutschland, ist aber natürlich ein wichtiger Teil der Infrastruktur der immer noch drittgrössten Volkswirtschaft der Welt. Klar ist aber auch: Es braucht dringend Reformen in Deutschland. Bereits ein Blick in die Schweiz hilft.
Woran denken Sie konkret?
Schweizer arbeiten pro Woche mehr als Deutsche und haben trotzdem eine höhere Lebensqualität. Die geringere Krankheitsquote in der Schweiz ist für mich ebenfalls beeindruckend. Die deutsche Wirtschaft muss gar nicht nach Asien schauen, um zu lernen. Es reicht der Blick über die Schweizer Grenze.
Die Swiss schreibt in Genf rote Zahlen. Wackelt der Standort?
Wir wollen die Airline der Schweiz sein – nicht nur für den Grossraum Zürich. Deswegen kämpfen wir um zukunftsfähige Modelle in Genf. Unser grösster Mitbewerber in Genf ist gerade Ziel einer Übernahme. Wir wissen nicht, was der neue Investor mit der Airline vorhat. Es gibt also Fragezeichen. Aber ich betone unabhängig davon: Wir möchten weiter für die gesamte Schweiz da sein.
Warum wollten Sie Easyjet nicht übernehmen?
Wir fokussieren unser Wachstum auf Drehkreuze und Langstrecken. Für Punkt-für-Punkt-Verbindungen haben wir die Eurowings.
Air Baltic steckt in finanziellen Schwierigkeiten. Warum kaufen Sie die Airline nicht? Sie sind auf Air-Baltic-Flugzeuge angewiesen.
Das Geschäft von Air Baltic ist zunehmend darauf ausgelegt, anderen Airlines Kapazitäten anzubieten. Für den Eigenbedarf im Heimatmarkt haben sie zu viele Flugzeuge, deswegen können sie für uns fliegen. Wir sind mit zehn Prozent an Air Baltic beteiligt – eine höhere Beteiligung ist nicht geplant.
Kränkt es Sie, dass die Lufthansa in der Schweiz ein schlechtes Image hat?
Das mag auf Social Media vereinzelt der Fall sein. Aber wenn ich unsere Auslastungen und Verkaufszahlen sehe, kann ich das nicht bestätigen.
Ein Teil des Swiss-Managements wollte verhindern, dass künftig der Kranich auf Swiss-Fliegern prangt und in Durchsagen die Lufthansa-Gruppe genannt wird.
Jeder von uns in Europa ist für sich genommen zu klein. Nur gemeinsam sind wir in der Lage, die Nummer eins in Europa und Nummer vier in der Welt zu sein. Wir sind stolz, dass die Swiss zu uns gehört. Und die Swiss profitiert von der Zugehörigkeit zur Lufthansa-Gruppe.
Warum haben Sie sich gegen einen unabhängigen Verwaltungsratspräsidenten bei der Swiss entschieden und Ihren Zögling Dieter Vranckx ernannt?
Wenn ein Unternehmen zu 100 Prozent einem anderen Unternehmen gehört, dann ist es üblich, dass die Verantwortung im Verwaltungsrat intern wahrgenommen wird.
Das war bis vor kurzem anders. Reto Francioni war Ihnen nicht auf Gedeih und Verderb ausgeliefert.
Historisch war es anders, da haben Sie recht. Und Reto Francioni hat viel für die Swiss geleistet. Aber inzwischen ist allen klar, dass die Swiss in die Lufthansa-Gruppe integriert ist. Jemanden ausserhalb von Lufthansa hinzusetzen, hätte ich mir nur als nostalgische Fortsetzung vorstellen können – das hat aber nichts mit der Geschäftsrealität zu tun.
Herr Vranckx ist für die Swiss und für Austrian zuständig. Zugleich ist er Ihr Vorstandskollege und muss an seinen Bonus denken. Sehen Sie hier kein Governance-Risiko?
Er steht zusätzlich auch dem Verwaltungsrat von Brussels Airlines vor. Ich sehe dabei keine widersprüchlichen Ziele. Es gibt nur eine Lufthansa-Gruppe mit einer Lufthansa-Aktie. Wir haben ein gemeinsames Unternehmensziel – da müssen alle an einem Strang ziehen.
Sie brauchen in Zürich nur einen Filialleiter?
Nein, die Swiss entscheidet weiterhin eigenständig. Zum Beispiel, wie sie ihr Produkt gestaltet. Am Ende tut sie dies aber als Teil der Lufthansa-Gruppe.
Vranckx hat das Image der Swiss ramponiert: Er hat Flüge an Air Baltic ausgelagert, den Service zusammengestrichen und zu wenig Piloten ausgebildet. Warum vertrauen Sie ihm?
Mit Dieter Vranckx hat Swiss das beste Ergebnis ihrer Geschichte erzielt. Das ist für mich eine Erfolgsstory.
Kundenzufriedenheit ist Ihnen egal?
Im Gegenteil. Kundenzufriedenheit und finanzieller Erfolg bedingen einander. Während Corona haben alle Airlines bei der Kundenzufriedenheit verloren. Seitdem steigt die Zufriedenheit monatlich – auch wenn wir noch nicht da sind, wo wir sein wollen. Lassen Sie mich aber mal eines klarstellen!
Was?
Ich verstehe Ihre Kritik an einem der strahlendsten Unternehmen der Schweiz nicht ganz. Wo ist der Stolz auf die Swiss? Freuen Sie sich nicht, in einem Land zu leben, das mit einer solchen Premium-Airline global angebunden ist?
Auf der Kurzstrecke sind Sie keine Premium-Airline mehr. Ich halte Sie für den teuersten Schoggi-Verkäufer der Schweiz: Für ein bisschen Schoggi muss ich bei Ihnen viel mehr hinblättern als bei Easyjet.
Ich bin stolz, dass wir Schweizer Qualitätsschokolade anbieten. Die Swiss ist inzwischen eine Erfolgsgeschichte und bleibt eine. Sie hat heute doppelt so viele Passagiere wie die Swissair. Viele Airline-Chefs beneiden mich, dass die Swiss zu uns gehört.
Wo steht Ihr Vorhaben, auf der Kurzstrecke in der Economy wieder Gratisgetränke anzubieten?
Wir haben das intern diskutiert – uns derzeit aber dagegen entschieden, weil das in der Branche nicht mehr üblich ist. Ungefähr ein Drittel unserer Kunden will vor allem günstig fliegen. Der Gast, der mehr möchte, zahlt dafür mehr. Wenn jemand kein Handgepäck hat, kann er künftig auch dadurch sparen.
Sie machen so viel Gewinn mit der Swiss. Warum ist da kein Gratisgetränk mehr drin wie früher?
Uns bleiben pro Passagier durchschnittlich 10 Euro Gewinn. In den nächsten 100 Wochen erhält die Lufthansa-Gruppe 100 neue Flugzeuge. Wenn Sie jedes Jahr drei bis vier Milliarden für neue Flugzeuge investieren, müssen Sie kaufmännisch sehr genau schauen, dass das Geschäftsmodell funktioniert.
Wie genau berechnen Sie Ihre Flugpreise – ausser mit der Formel: Bitte die Schweizer extra melken!
Das ist nicht richtig. Gemessen an der Kaufkraft schneidet die Schweiz im weltweiten Vergleich günstig ab. Über den Preis entscheidet der Markt: Keiner verkauft teurer, als er es kann – und keiner verkauft billiger, als er muss.
Trotzdem kommt man sich veräppelt vor, wenn Swiss-Flüge ab Mailand die Hälfte kosten.
Direktverbindungen sind überall teurer als Umsteigeverbindungen. Das gilt für jede Airline.
Auf der Swiss-Kurzstrecke gibt es immer noch kein Internet – obwohl das bei Lufthansa längst Standard ist.
Noch dieses Jahr werden die ersten Swiss-Maschinen mit Starlink ausgestattet. In den kommenden Jahren werden wir auf allen 850 Flugzeugen der Gruppe endlich ein Internet mit ausreichender Geschwindigkeit haben. Bislang geht die Qualität in den Keller, wenn zu viele gleichzeitig online sind. Bei den Verhandlungen mit Starlink habe ich übrigens gelernt, warum Elon Musk der reichste Mensch der Welt ist (lacht).
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Frauenquote von 0 Prozent in der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat von Swiss und Edelweiss?
Damit bin ich nicht zufrieden – unser Anspruch ist 25 Prozent. Wir versuchen, durch konkrete Förderung von weiblichen Nachwuchskräften diesen Anteil weiter zu erhöhen. Für die gesamte Gruppe ist uns das gelungen, in der Schweiz noch nicht.
Sie werden im Dezember 60, Ihr Arbeitsvertrag geht bis 2028. Wie lange bleiben Sie an der Lufthansa-Spitze?
Wenn meine Frau und mein Aufsichtsrat es erlauben, werde ich den Vertrag natürlich erfüllen – also bis Dezember 2028.
Ihr Vorgänger Christoph Franz hat zur Roche gewechselt. Können Sie sich einen Wechsel in die Schweiz vorstellen?
So sehr wir die Schweiz lieben – meine Frau und ich wollen in München bleiben.