Darum gehts
Am Firmensitz von Alpiq in Olten gibt es viel Platz zur Rekreation: Töggelikasten, Loungemöbel, Kaffeemaschinen – und eine Dartscheibe. Antje Kanngiesser, Chefin des Stromgiganten, lässt es sich beim Fotoshooting mit BILANZ nicht nehmen, einen Wurf zu wagen. Ihr gelingt auf Anhieb der perfekte Treffer ins Bullseye. Spontan reisst sie die Arme in die Luft in einem kurzen euphorischen Jubel.
Antje Kanngiesser gelingt nicht alles auf Anhieb. Doch in den vergangenen fünf Jahren hat sie unter Beweis gestellt, dass sie Krisen bewältigen kann – nicht als knallharte Saniererin, sondern mit Ruhe, einem Fokus auf Unternehmenskultur und Klarheit. Sie verkörpert einen neuen Typus Manager in der Energiebranche. Die 51-jährige Deutsche ist heute die mächtigste Frau im Schweizer Strom-Business. Und der nächste Sturm ist schon aufgezogen.
Böse Erinnerungen
Sperrung der Strasse von Hormus, Raketen über dem Nahen Osten, Donald Trump, der mit Social-Media-Botschaften die Börsen in Atem hält – die geopolitische Lage ist täglich in Bewegung und nicht prognostizierbar. Gas- und Ölpreise spielen verrückt. Bei Alpiq weckt die Lage böse Erinnerungen an die Strompreiskrise und verlangt besondere Wachsamkeit.
Alpiq beliefert keine Privathaushalte. Der Konzern produziert Strom aus Wasserkraft, Kernenergie, Gaskraft sowie Windparks und Photovoltaikanlagen in der Schweiz, Frankreich, Italien, Spanien, Ungarn und Finnland und verkauft ihn an regionale und städtische Energieversorger sowie industrielle Abnehmer. Alpiq ist gewissermassen ein Vorproduzent: Was beim Endkunden aus der Steckdose kommt, wurde zuvor am gigantischen Staudamm in Emosson, im Kernkraftwerk Gösgen oder in einem der mehr als 60 anderen Kraftwerke von Alpiq gewonnen. Der Preis dafür hängt direkt an den Gas- und Ölnotierungen – und damit an allem, was die Welt gerade in Aufruhr versetzt.
«Das hat natürlich zu Beginn zu Aufregung geführt», sagt Kanngiesser beim Interview in ihrem grossen und reduziert eingerichteten Büro in Olten mit Blick auf Aare und Altstadt. Die Juristin ist gross und schlank, die raspelkurzen Haare sind ihr Markenzeichen. Im Gespräch ist sie nahbar und zugewandt, dabei präzise, und sie schweift nicht aus. Ihre Einschätzung zur aktuellen Marktlage: «Die Märkte sind schon seit einigen Jahren sehr volatil, und somit hat die jüngste Krise im Nahen Osten keine besonderen Massnahmen erfordert. Wir machen tägliche Reportings, sind im regelmässigen Austausch mit den Verwaltungsräten und haben generell eine erhöhte Wachsamkeit – Alpiq ist in Alarmbereitschaft. Aber bislang ist alles im grünen Bereich.»
Im letzten Jahr produzierte Alpiq 14'860 Gigawattstunden (GWh), mehr als 25 Prozent des Schweizer Stromverbrauchs. Nach Axpo ist der Konzern mit Hauptsitz in Lausanne der zweitgrösste Player der Schweiz. Rund ein Drittel des Stroms produzieren die Kernkraftwerke Gösgen und Leibstadt, an denen Alpiq zu 40 respektive 28 Prozent beteiligt ist. Das Kraftwerk Gösgen wurde im Mai vergangenen Jahres für eine planmässige Revision vom Netz genommen. Dabei entdeckte die zuständige Aufsichtsbehörde ENSI mögliche Schwachstellen bei der Sicherheit, die behoben werden mussten. Das Wiederanfahren verlängerte sich auf rund zehn Monate. Der Ausfall kostete Alpiq fast 150 Millionen Franken und verhagelte das Jahresergebnis. Für das Geschäftsjahr 2025 meldete der Konzern einen Gewinneinbruch; das bereinigte Ebitda lag bei 572 Millionen Franken – ein Minus von gut 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr.
Alpiqs Strommix
Alpiq ist nicht nur Produzent, sondern vor allem ein europaweit aktiver Energiehändler und Flexibilitätsvermarkter. Der Energiehandel ist einer der Kernbereiche des Konzerns. Doch auch in diesem Segment konnten – nach vielen Jahren starker Performance – 2025 keine Gewinne erzielt werden. Die Alpiq-Führung reagiert gelassen, betont eine «robuste» Basis sowie ein solides operatives Ergebnis trotz der Herausforderungen. Trotzdem soll eine geschärfte Strategie wieder mehr Wachstum bringen. Bis zu einer Milliarde Franken wird in Flexibilität investiert, wie Batteriespeicher und die Modernisierung von Pumpspeicherkraftwerken. Die Kernmärkte in Europa sollen gestärkt werden. Neue Energieverträge und Interday-Plattformen stehen auf Kanngiessers To-do-Liste.
Schon zum Jahresbeginn tritt eine grundlegende Neuorganisation in Kraft. Alpiq wird nicht mehr nach Ländergesellschaften gesteuert, sondern nach Kernaktivitäten. Klare Zuständigkeiten, weniger Redundanzen, stärkere Bündelung zwischen Produktion, Handel und Kundenlösungen. Viele Funktionen fallen dadurch weg – Stellenaufbau und -abbau inklusive. Nicht für alle Mitarbeitenden gibt es Anschlusslösungen im Unternehmen. «Harte Entscheide kann man durchsetzen und auch Akzeptanz dafür bekommen, wenn man sehr klar ist», sagt Kanngiesser.
Eine grosse Mitarbeiterumfrage, kurz nachdem die Reorganisation kommuniziert worden ist, scheut sie nicht. Das Ergebnis zeigt: Die Massnahmen werden unterm Strich gut aufgenommen. Kanngiesser hat den richtigen Ton getroffen. «Sie kombiniert Entscheidungsstärke mit Empathie», sagt die heutige Sulzer-Chefin Suzanne Thoma über Kanngiesser, mit der sie bei der BKW viele Jahre eng zusammengearbeitet hat.
Eine Wildcard
Dass Kanngiesser 2021 CEO von Alpiq wird, ist für viele in der Branche eine Überraschung und vor allem der Weitsicht des damaligen Präsidenten des Verwaltungsrats, Jens Alder, zuzuschreiben. 2020 tritt der damalige CEO André Schnidrig wegen einer Krebserkrankung zurück. Alder übernimmt kommissarisch. Der Ex-Swisscom-Chef weiss, was es braucht, um ein Unternehmen zu stabilisieren. Ein Headhunter wird beauftragt. In einer solchen Phase machen Verwaltungsräte keine Experimente. Gesucht sind bekannte Namen, Lebensläufe ohne Brüche, Führungspersonen mit viel CEO-Erfahrung. Doch Alder schlägt eine Kandidatin vor, die nicht mal auf der Liste des Headhunters steht. Kanngiesser, Geschäftsleitungsmitglied bei BKW, war ihm empfohlen worden, und er lernt sie bei einem Videocall kennen. Alder merkt schnell, dass Kanngiesser anders ist als die anderen Kandidaten: «Ich hatte sofort den Eindruck, dass sie eine starke Führungspersönlichkeit ist.»
Kanngiesser war die einzige Kandidatin ohne CEO-Erfahrung – für den Posten eine Wildcard. «Der wesentliche Grund, warum der Verwaltungsrat sie auf meine dringende Empfehlung gewählt hat, war, dass sie einen völlig neuen Managertyp verkörpert, den es in der Energiebranche gar nicht gab», erklärt Alder. Kanngiesser sei menschenorientierter und sehr sorgfältig in der langfristigen, strategischen Ausrichtung. «Es hat sich herausgestellt, dass sie genau die Richtige war, und die beste Personalentscheidung, die ich in meinem Leben gefällt habe», resümiert er.
Die Reaktionen auf ihre Ernennung fallen gemischt aus. Kompetenz im Energiesektor spricht man der damals 47-Jährigen zu – gleichzeitig gibt es latente Skepsis, ob sie ohne klassische CEO-Vorerfahrung die Finanz- und Marktrisiken eines Stromkonzerns managen kann. Eine ihrer ersten Amtshandlungen lässt aufhorchen: Kanngiesser wirft die neue Strategie des Verwaltungsrats über Bord. «Hätten wir diese Strategie umgesetzt, dann gäbe es Alpiq heute vielleicht nicht mehr», sagt sie rückblickend.
Alpiq ist kein solide aufgestelltes Unternehmen, als Kanngiesser den Chefposten übernimmt. In den Jahren zuvor hatten ein Eigentümerwechsel, anhaltend niedrige Strompreise und operative Verluste in der Stromproduktion den Konzern schwer belastet. Die Stimmung bei der Belegschaft ist auf einem Tiefpunkt. Von ursprünglich 10'000 Mitarbeitenden sind noch 1400 übrig. Es herrscht eine Kultur des Rückzugs. Kanngiesser weiss: «Culture eats strategy for breakfast.» Sie setzt daher klare Prioritäten: erst die Kultur, dann die Strategie. Zwei Jahre investiert sie primär in Führungsarbeit, Werte und Mitarbeiterentwicklung. Kanngiesser führt Ambassador-Programme, interne Coachings und eine Secure-Base-Leadership ein, ein Ansatz, bei dem Führungskräfte als «sichere Basis» für Mitarbeitende fungieren – emotionalen Halt bieten, Vertrauen schaffen und gleichzeitig zum Wachsen und Eingehen von Risiken ermutigen.
Ihr Führungs-Know-how teilt Kanngiesser heute auch mit der Schweizer Armee – und zwar ehrenamtlich als Stabsbeobachterin und Supervisorin für Krisentrainings. Ihre Leadership-Fähigkeiten finden lobende Beachtung: Vor einem Jahr wurde sie beim Swiss Economic Forum (SEF) zur «CEO des Jahres» gekürt. Das Urteil der Jury: Kanngiesser treibt mit strategischem Weitblick die Transformation des Unternehmens voran. Ihr Führungsstil ist wertebasiert, modern und teamorientiert.
Neuer Sparringspartner
Sie ist noch kein Jahr im Amt, als ein neuer VR-Präsident bestimmt wird. Johannes Teyssen – Deutscher, Jurist und viele Jahre CEO des deutschen Energieriesen E.ON – wird Alders Nachfolger. Teyssen und Kanngiesser treffen sich Ende 2021 zum ersten Mal. «Wir wussten, wir werden miteinander leben müssen», sagt Teyssen. Das erste Gespräch dauert fast drei Stunden. Die CEO und der Präsident sprechen über Fachliches – aber auch sehr Persönliches. Eines gefällt Teyssen auf Anhieb: «Frauen an der Spitze von technisch dominierten Unternehmen sind immer noch Ausnahmen. Sie versuchte nicht, wie ich es bei anderen Frauen erlebt habe, dies durch männliches Gehabe, wie dominante Kommunikation, zu kompensieren. Sie war eine sehr selbstbewusste, gelassene und starke Persönlichkeit, die sich nicht in eine Schublade stecken lässt und auch überhaupt keinen Zweifel hatte, wer die Chefin ist.»
Gemeinsam müssen sie Alpiq durch eine existenzbedrohende Krise führen: Im Oktober 2021 beginnen die Strompreise zu steigen. Die Nachfrage zieht nach dem Ende der Pandemie-Einschränkungen stark an. Gleichzeitig fallen in Frankreich reihenweise Atomkraftwerke aus. Für Alpiq ist das eine Katastrophe im Handelsbuch.
Teyssen erinnert sich an diese kritische Phase: «Das war für uns alle, auch für mich, der seit mehr als 30 Jahren in der Branche ist, ein Schock, in welchem Tempo die Strompreise explodierten.» Der Liquiditätsbedarf für die Sicherheitsleistungen an den Terminmärkten steigt innerhalb von Tagen auf 500 Millionen Franken – und in der Spitze gar auf deutlich über eine Milliarde. In der Geschichte von Alpiq hatte man noch nie mehr als einen zweistelligen Millionenbetrag als Sicherheit an der Börse hinterlegen müssen. In dieser Zeit treffen sich Kanngiesser und Teyssen fast täglich. «Trotz dieser sehr angespannten Lage blieb sie nach aussen ruhig», sagt Teyssen über Kanngiesser, die sich mit dieser Krise auf völlig neuem Terrain bewegte. «Vor den Mitarbeitenden oder bei Boardmeetings zeigte sie keinerlei Nervosität. Sie war immer souverän und maximal fokussiert und sorgte dafür, dass in dieser Krise alle in Ruhe und letztlich mit Erfolg weiterarbeiten konnten», urteilt Teyssen.
Familie gibt Halt
Zwei Tage vor Weihnachten 2021 stellt Alpiq beim Bund einen Antrag auf Finanzhilfe, der aber schon Anfang Januar 2022 zurückgezogen werden kann. Dass der Bund als Retter infrage kam, hat einen Grund: Alpiq ist zwar eine private Aktiengesellschaft, das Aktionariat aber ist öffentlich-rechtlich – es besteht aus Kraftwerkseigentümern sowie regionalen und städtischen Stromanbietern. Als potenzielles Systemrisiko für die Stromversorgung ist eine staatliche Rettung zudem politisch wahrscheinlicher als bei einem rein privaten Konzern. Eine «Too big to fail»-Garantie gibt es aber nicht, entsprechend hoch war der Druck auf die Geschäftsleitung.
In solchen schwierigen Phasen geben der Ehemann und die beiden Teenagerkinder Kanngiesser Halt und erden sie. Zerstreuung sucht sie abseits vom Risikomanagement und von Verhandlungen mit Stakeholdern auch auf dem Rennvelo, dem Mountainbike und beim Schwimmen. Sie hat zudem ein Faible für völlig neue Hobbys: Kürzlich machte sie den Führerausweis für Lastwagen. Und neuerdings lernt sie, E-Bass zu spielen.
Strampeln und Schwitzen
Teyssen beobachtet in dieser Zeit noch etwas anderes an Kanngiesser: «Sie ist loyal und integer.» Ihr starkes Wertegerüst spiegle sich in der Art, wie sie Menschen führe. Niemals würde sie Kollegen im Verwaltungsrat korrigieren oder auch nur ergänzen. «Selbst dann nicht, wenn jemand in einem schwachen Moment etwas Falsches sagt», fügt er hinzu. «So gelingt es ihr, Menschen für sich zu gewinnen und dafür zu begeistern, die Extrameile für sie zu gehen», sagt Teyssen, der bei der Lufthansa-Hauptversammlung im Mai zum Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt werden soll. Zwei VR-Präsidenten-Ämter sind selten, aber nicht unmöglich. Doch es ist wahrscheinlich, dass er sein Amt bei Alpiq eher früher als später abgibt.
Ob in Krisenzeiten oder wenn es ruhig läuft, ist Kanngiesser immer nah bei den Mitarbeitenden. Bei Firmenanlässen steht sie nicht beim Kader, sondern plaudert mit jedem. Und sie ist für jeden Spass zu haben, selbst wenn man dabei schwitzen und strampeln muss: Im September 2023 fährt sie beim Velo-Event «Ride the Alps» mit. Für diesen Anlass werden Pässe im Wallis für Autos und Motorräder gesperrt, damit Velofahrer die Alpenstrassen für sich allein erleben können. Alpiq ist Sponsor, und Kanngiesser fährt mit den Nufenenpass hinauf, bei drei Grad Celsius – ohne E-Bike-Unterstützung.
Strommangellagen bleiben ein Risiko für die Schweiz, insbesondere im Winter. Der Bundesrat bemüht sich daher, die Stromreserven in der Schweiz neu zu regeln mit dem Ziel, die Resilienz der Energieversorgung zu steigern. Strom ist eben nur so lange ein langweiliges Thema, bis man keinen hat. Steigende Verbrauchszahlen durch E-Autos, Wärmepumpen und KI-Rechenzentren, während die Kernkraft schrittweise ausläuft, verschärfen die Situation. ETH-Forschende rechnen damit, dass der Schweizer Strombedarf bis 2050 von heute rund 56 auf 75 Terawattstunden (TWh) steigen wird.
Die Abhängigkeit von den Nachbarländern besteht gleich doppelt – im Winter importiert die Schweiz grosse Mengen Strom, weil die heimische Produktion nicht reicht; im Sommer braucht die Netzstabilität Flexibilität, die hierzulande kaum vorhanden ist. Der Netzbetreiber Swissgrid muss je nach Situation grosse Mengen Strom und Leistung für das europäische Netz bereithalten – innerhalb von Sekunden. «Wegen dieser doppelten Abhängigkeit ist eine Einbindung in einen Regelrahmen fundamental», sagt Kanngiesser. «Die Stromversorgung ist die Wirbelsäule der Gesellschaft. Dass der Strom jederzeit aus der Steckdose kommt, vermittelt eine Scheinsicherheit. Selbst eine kritische Lage spüren Konsumenten nicht. Das macht die Argumentationsnot stark», betont Kanngiesser, die nicht müde wird zu wiederholen, wie wichtig die Einbindung der Schweiz in den europäischen Strommarkt ist. Autark zu sein, ist nicht bezahlbar.
Grüne Anwältin
In die Schweiz kam die Deutsche ursprünglich wegen der Liebe. Ihre frühe Karriere führt die promovierte Juristin in eine auf Infrastrukturprojekte spezialisierte Kanzlei – «eher grün», wie sie sagt –, wo sie Projekte im Gasbereich betreut. Die Karriere hat eine klare Richtung. Bis 2007 ihr heutiger Ehemann auftaucht, ein Romand. Bald darauf zügelt Kanngiesser in die Westschweiz. Sie lebt mit ihrer Familie am Murtensee – direkt an der Sprachgrenze zwischen Deutschschweiz und Romandie.
Sie tritt bei Alpiq in Lausanne in die Rechtsabteilung ein und merkt schnell, dass sie für einen Nine-to-five-Job nicht gemacht ist. Sie entdeckt ihr Interesse an Führungsthemen und Firmenkultur. 2013 steigt sie zur Leiterin der strategischen Entwicklung in den Bereichen Stromproduktion und Energiemanagement auf. Kaum ein Jahr später verlässt sie den Konzern wieder. «Ich bin damals gegangen, weil ich das Gefühl hatte, dass man bei Alpiq nicht den Mut hatte, die strukturelle Veränderung wirklich anzugehen. Man versuchte, die Veränderungen in der Energiebranche auszusitzen», sagt sie.
Was sie fasziniert, ist der Weg, den Suzanne Thoma als Chefin der BKW einschlägt. Deren radikale strukturelle und strategische Neuausrichtung hat für Kanngiesser Vorbildcharakter. Als Thoma eine Generalsekretärin sucht, sagt Kanngiesser sofort zu. Bei der BKW beweist sie ihre Kompetenz bei Transformationsprojekten. «Antje Kanngiesser war eine wichtige Mitstreiterin bei der BKW-Unternehmenstransformation. Unpopuläre Entscheide scheute sie nicht, und sie war federführend beim Abbau von Bürokratie. Sie entsorgte buchstäblich 3000 Regelwerke, die wenig Nutzen brachten und unsere Leute unnötig einengten», erinnert sich Thoma.
Federführend war Kanngiesser auch, als die BKW gegen grossen politischen und rechtlichen Widerstand ein Vorkaufsrecht an Swissgrid-Aktien durchsetzte. «Das brauchte geschäftlichen und rechtlichen Sachverstand, Mut und viel Zähigkeit. Es gelang, nicht zuletzt dank ihr», so Thoma. Als Kanngiesser zur Alpiq-CEO ernannt wird, freut sich Thoma für sie: «Ich bin etwas stolz darauf, dass es eine Frau aus der BKW-Kaderschmiede an die Spitze eines grossen und wichtigen Unternehmens geschafft hat.»
Inzwischen ist Kanngiesser für viele Frauen in der Schweizer Wirtschaft ein Vorbild: «Ich habe lange unterschätzt, wie wichtig es ist, dass Frauen in Führungspositionen diese Vorbildrolle einnehmen. Diesen Beitrag müssen wir leisten.» Sie engagiert sich unter anderem in Netzwerken wie Thrive with Mentoring und als Beirätin am Institut für Internationales Management und Diversity Management der HSG. Gudrun Sander, Direktorin des Instituts, beschreibt sie so: «Antje vertritt das Thema Diversität und Inklusion sehr glaubwürdig – als Querschnittsthema, nicht als Sonderprogramm. Sie integriert es in die Führungsweiterbildung.»
Nächste Runde
Für Alpiq bleibt das Umfeld anspruchsvoll, aber chancenreich. Der Konzern positioniert sich als Akteur für die europäische Energiewende, investiert in flexible Kapazitäten, Wasserkraft und Speicherlösungen. Das politisch ungelöste Stromabkommen mit der EU bleibt ein Risiko. Die Volatilität der Märkte ist die neue Normalität, und geopolitische Risiken lassen sich nicht wegoptimieren. Kanngiesser hat einen der herausforderndsten CEO-Jobs der Schweiz, denn heute erwartet jeder von ihr, dass sie auch bei der nächsten Krise wieder ins Bullseye trifft.