Darum gehts
Colm Kelleher und Marco Frauchiger bilden zwei Extreme im Swiss Banking: Der Erstgenannte ist ein an der Wall Street gestählter Topbanker und präsidiert den Verwaltungsrat der UBS, eines Bankriesen mit einer Bilanzsumme von 1,5 Billionen Franken. Kellehers Jahressalär beläuft sich auf 5,5 Millionen Franken, er residiert standesgemäss in der dritten Etage im UBS-Hauptsitz an der Zürcher Bahnhofstrasse.
Marco Frauchiger empfängt seine Gäste in seinem Büro im Berufs- und Weiterbildungszentrum Wil-Uzwil, einem schlichten Zweckbau aus den späten 70er-Jahren. Im Hauptberuf ist er Schulrektor, im Nebenjob leitet der Fünfzigjährige den Verwaltungsrat der Raiffeisenbank Regio Uzwil, im Umland von St. Gallen. Bilanzsumme: knapp 2 Milliarden Franken. Für sein 20-Prozent-Bankpräsidentpensum bekommt er ein paar Tausend Franken.
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So unterschiedlich beide Bankpräsidenten sind – eins haben sie doch gemein: Beide haben gerade eine Fusion hinter sich. Doch während über den Zusammenschluss der UBS mit der Credit Suisse in den vergangenen zwölf Monaten laut der Schweizer Mediendatenbank knapp 1800 Berichte erschienen sind, waren es zum Zusammenschluss der Raiffeisenbank Uzwil mit jener aus Niederhelfenschwil gerade mal sechs.
Dabei ist auch diese Fusion interessant, denn sie steht für einen grösseren Trend: Bei den Schweizer Raiffeisenbanken rollt eine Fusionswelle – leise, aber unaufhaltsam. Seit Beginn des Jahrtausends hat sich die Zahl der eigenständigen Raiffeisenbanken mehr als halbiert: auf noch 212.
Personalsorgen als Fusionsmotor
Das ist per se nichts Besonderes, denn auch die Zahl der Banken insgesamt nimmt seit Jahren ab. Doch die Fusionswelle unter den genossenschaftlichen Raiffeisenbanken unterscheidet sich von der übrigen Bankenkonsolidierung. Kosteneinsparungen spielen hier nur eine untergeordnete Rolle. Auch der Digitalisierungsdruck und der damit verbundene IT-Aufwand sind nicht der dominierende Treiber, sondern es sind die Personalsorgen.
«Ein wichtiger Treiber der Fusion war der Fakt, dass es aufgrund einer tiefen Mitarbeiterzahl immer schwieriger wird, gute Mitarbeiter für alle Funktionen zu finden und diese auch auszulasten», sagt Uzwil-Präsident Frauchiger. «Ich finde keinen Vorsorgeexperten, der für ein 20-Prozent-Pensum bei uns arbeiten will.»
Hinzu kommt, dass auch kleinere Institute alle Auflagen der Finanzmarktaufsicht erfüllen müssen. So dürfen die Mitarbeitenden an der Kundenfront keine Backoffice-Aufgaben erfüllen, denn sonst würden sie sich quasi selbst kontrollieren. «Zudem braucht man zum Beispiel eine Funktion wie den Geldwäschebeauftragten inklusive Stellvertretung, etwa in der Ferienzeit», berichtet Marcel Gmünder. Der Manager in der Diagnostiksparte von Roche leitet im Nebenamt den Verwaltungsrat der Raiffeisenbank Hünenberg-Risch. Diese ging 2023 aus der Fusion der beiden Raiffeisenbanken Hünenberg und Risch-Rotkreuz hervor.
Die demografische Bombe
Der Fusionstrend ist auch beim nördlichen Nachbarn in Deutschland zu beobachten: Gab es Anfang der 2000er-Jahre noch rund 1800 Volks- und Raiffeisenbanken, waren es Ende 2025 lediglich 650. «Der Grund für Fusionen hat sich in den vergangenen Jahren komplett verschoben», berichtet Frank Heitkamp, Experte für Bankenfusionen der Unternehmensberatung Zeb.
«War es früher der Ergebnisdruck wegen tiefer Zinsen, dominiert derzeit klar das Demografieproblem. In Deutschland gehen in den nächsten zehn Jahren bis zu 50 Prozent der Beschäftigten in Rente. Und schon heute haben Banken Probleme, gewisse Spezialistenfunktionen, etwa im Bereich Compliance, zu besetzen», so der Experte.
«In der Schweiz sind die Trends ähnlich», ergänzt Wieland Weinrich, der sich bei Zeb vor allem um Regionalbanken in der Schweiz und in Liechtenstein kümmert. «Nicht der Kostendruck leitet Raiffeisenbanken zu Fusionen. Sondern primär die Notwendigkeit, eine gewisse Mindestgrösse aufzuweisen, um in der Gruppe die Rolle der vertriebsorientierten Bank vor Ort erfolgreich wahrnehmen zu können.»
Laut Weinrichs Einschätzung müsste heute eine Schweizer Raiffeisenbank mindestens dreissig bis vierzig Mitarbeitende haben, dazu rund zwanzigtausend Kunden und eine Bilanzsumme zwischen 1,5 und 2 Milliarden Franken. Doch so weit sind längst nicht alle. Bei einem Blick auf die Raiffeisen-Karte sieht man, dass rund 15 bis 20 Prozent der Mitgliedsbanken unter dieser Schwelle liegen.
Zentrale versucht, Druck zu machen – vergeblich
Müsste Raiffeisen Schweiz da nicht Druck machen, um eine Flurbereinigung zu erzielen? Das hatte früher Ex-CEO Pierin Vincenz versucht. «Da wurde man als Verwaltungsrat zu Meetings eingeladen, bei denen klipp und klar erklärt wurde, dass eine Raiffeisenbank mindestens dreissig bis vierzig Beschäftigte haben sollte plus eine Bilanzsumme von 1 bis 1,5 Milliarden Franken», berichtet Raiffeisen-Vertreter Gmünder.
Doch mit seinem Druck erreichte Vincenz nicht viel, die Basis zeigte sich bockig, denn die Raiffeisen Schweiz gehört den Mitgliedsbanken, nicht umgekehrt. Entsprechend kann die Zentrale in St. Gallen ihren Eigentümern nicht den Tarif durchgeben. Aber die Zentrale unterstützt Fusionen unter ihren Eignern, wo sie nur kann.
So beschäftigt die Raiffeisen Schweiz pro Sprachregion eigene Teams, die Mitgliedsbanken bei Fusionen beraten. Sozusagen eine Truppe genossenschaftlicher Investmentbanker – nur ohne Millionenboni. Eine von ihnen ist Myriam Wohlwend. Die Senior Consultant, so der genaue Titel, steht seit sieben Jahren in Diensten der genossenschaftlichen Bankengruppe und hat seitdem schon zehn Fusionen begleitet.
Knatsch um die Topjobs
«Bei Fusionen unter Raiffeisenbanken liegen die Knackpunkte weniger bei der Zusammenführung der IT oder in handelsrechtlichen Themen, sondern eher dort, wo es um Menschen geht», berichtet sie. Daher sei es enorm wichtig, die Mitarbeitenden und Genossenschafter rechtzeitig einzubinden.
Es menschle vor allem an der Spitze, berichten Insider: «Denn nach einer Fusion gibt es nur noch einen Bankleiter und einen Verwaltungsratspräsidenten», so ein langjähriger Raiffeisen-Banker. Daher würden einige Fusionen ausbleiben, weil die beteiligten Managerinnen und Manager um ihre Posten fürchten würden.
Bei diesem Punkt spielt die Demografie der Raiffeisen Schweiz wiederum in die Karten. Denn das Toppersonal nähert sich dem Pensionsalter, und das erleichtert Fusionen. «Anstehende Pensionierungen auf Stufe Bankleitung oder Verwaltungsrat sind sicher ein Grund, der bei Fusionen eine Rolle spielen kann», drückt es Fusionsberaterin Wohlwend diplomatisch aus.
«Es hat die Fusion erleichtert, dass die Leiter beider Banken vor der Pensionierung standen und wir für die fusionierte Bank den Chefposten neu besetzen konnten», bestätigt Marcel Gmünder von der fusionierten Bank Hünenberg-Risch.
Oft stellt eine Bank den Präsidenten, die andere den Bankleiter, wenn beide Fusionspartner ungefähr gleich gross sind. Die Toppersonalfragen werden meist geklärt, bevor das Fusionsvorhaben öffentlich wird. Knirscht es, moderieren die Fusionsberater von Raiffeisen Schweiz zwischen den Lagern. «Es gibt keine Zauberformel, wie man die Gremien besetzt», sagt Fusionsberaterin Wohlwend.
Die Zentrale hält ein Playbook bereit
Abgesehen von der Besetzung des Toppersonals hat die Zentrale ein fertiges Playbook für Fusionen in der Schublade, inklusive Kommunikationskonzept. Als Erstes müssen die Verwaltungsräte und die Bankleitung beider Banken auf das Projekt eingeschworen werden. Dann müssen die Mitarbeitenden überzeugt werden. «Sie sind letztlich die Botschafter der Bank in der Region», sagt Marco Frauchiger von der Raiffeisenbank Regio Uzwil. Um die eigenen Leute nicht zu vergrätzen, verzichten die meisten Raiffeisenbanken daher bei Fusionen auf Stellenstreichungen.
Das ist ein grosser Unterschied zu den sonstigen Bankenzusammenschlüssen wie jenem der UBS mit der CS: Hier ist das Streichen von Jobs die Hauptquelle von Einsparungen. «Bei den Fusionen, bei denen ich beraten habe, kam es im unmittelbaren Fusionskontext nicht zu Personalabbau oder zur Schliessung von Geschäftsstellen», sagt Raiffeisen-Beraterin Wohlwend.
So gilt auch das Schliessen von Bankfilialen als No-Go. Denn sie sind ein sicheres Mittel, die Genossenschafter gegen sich aufzubringen. Und die müssen am Ende mit einer Mehrheit von zwei Dritteln einer Fusion zustimmen. Die Mitglieder von Raiffeisen sind in diesem Punkt offenbar nachtragend.
Das mussten die Verantwortlichen der Raiffeisenbanken Altnau und Tägerwilen erfahren, die vor zwei Jahren zur Raiffeisenbank Kreuzlingen fusionieren wollten. Die Genossenschafter der kleineren Bank Altnau verweigerten die Zweidrittelmehrheit, nur 58 Prozent stimmten für den Zusammenschluss.
Um die Gründe dafür zu erfahren, liess die Raiffeisenbank Altnau eine Umfrage unter ihren sechstausend Mitgliedern durchführen. Das meistgenannte Argument gegen die Fusion war die Befürchtung, dass im Zuge des Zusammenschlusses Geschäftsstellen schliessen. Offenbar eine Nachwirkung davon, dass die Bank in Altnau 2018 vier ihrer Zweigstellen dichtgemacht hatte.
Vorteil einheitliche IT
Die Zusammenführung der IT, die bei der CS-Übernahme als die heikelste Übung galt, ist bei Fusionen unter Raiffeisenbanken dagegen kein Problem. Denn die Gruppe hat ihre IT bei der Raiffeisen Schweiz zentralisiert, alle Banken arbeiten mit Systemen von Avaloq. Für die IT-Nutzung zahlen sie dann eine Gebühr.
Bei kleineren Banken kann die Last aus der IT-Gebühr aber durchaus dazu führen, dass sie eine Fusion angehen – so geschehen bei der Raiffeisenbank Risch-Rotkreuz. «Die Raiffeisen Schweiz hat unsere Fusion unterstützt, indem uns im Falle eines Zusammenschlusses ein Rabatt auf den Sockelbetrag angeboten wurde», berichtet VR-Präsident Gmünder. Im Klartext: Die Zentrale will mit Kostenerleichterungen den Heiratswillen stimulieren.
Die Fusionswelle könnte sich in Zukunft noch beschleunigen: «Neben dem Problem der Mindestgrösse kann nun auch wieder wirtschaftlicher Druck kommen. Denn das aktuelle Nullzinsumfeld ist für Banken das schlechteste», sagt Zeb-Experte Weinrich. Negativzinsen können Banken als Gebühr weiterreichen, aber bei Nullzinsen gerät die Zinsmarge unter Druck – die Haupteinnahmequelle der Raiffeisenbanken, die Marktführer im Hypothekenmarkt sind. «Ich glaube, dass wir in zehn Jahren in der Schweiz eher noch hundert als zweihundert Raiffeisenbanken haben werden», sagt daher Uzwils Raiffeisen-Präsident Frauchiger.
Zuweilen sind hier von Raiffeisen-Bankern auch plastische Töne zu hören: Bei einer Kleinbank würden die Kunden allenfalls noch ihr Sparbuch haben und einmal im Jahr bei der Generalversammlung auftauchen. «Wir wollen aber nicht zu einer Bratwurstbank werden.»