Darum gehts
Wenn es im Unternehmen läuft wie geschmiert, ist Monika Walser an dessen Spitze fehl am Platz. «Dann muss man mich entlassen. Punkt», sagt sie. Ihren Ruf hat sie sich nicht als Verwalterin erarbeitet, sondern als Frau für anspruchsvolle Fälle. Firmen aufbauen, umbauen, neu ausrichten. Das reizt sie. «Bewahren und einfach weiterführen. Das bin nicht ich.»
In ihrem derzeitigen Hauptjob bei Orior dürfte es ihr nicht so schnell langweilig werden. Sie ist Präsidentin und noch bis September an der operativen Spitze des angeschlagenen Lebensmittelherstellers, dessen Name eher Connaisseurs der Industrie geläufig ist. Bekannt sind dagegen Marken im Portfolio wie Rapelli-Salami und Biotta-Gemüsesäfte.
Die hohe Verschuldung nach überambitionierten Expansionsplänen, schrumpfende Einnahmen, rote Zahlen sowie der hohe Preisdruck von wichtigen Kunden wie Migros schickten die Aktie ab Frühling 2025 auf Talfahrt. «Wir sind jetzt auf gutem Weg und müssen unsere Schulden abbauen», sagt die 60-Jährige am Orior-Hauptsitz nahe des Zürcher Hauptbahnhofs. Ein eigenes Büro hat sie nicht. Ihr Schreibtisch steht in einer Ecke des Grossraumbereichs. Wobei es hier, als sie das Ruder bei Orior im Mai 2025 übernahm, ganz anders aussah: eine Ansammlung von Einzelbüros. Das passte ihr gar nicht. Schliesslich soll die Belegschaft miteinander reden, um auf gute Ideen zu kommen. «Wir haben die Wände entfernen lassen, so wachsen wir näher zusammen.»
Der gescheiterte Fluchtversuch
Walser gilt nicht erst seit Orior als Turnaround-Managerin. Sieht sie das auch so, oder ist das eher ein Label? «Mir drückt man kein Etikett auf», sagt sie trocken. Der Ruf kommt nicht von ungefähr. Der Luxusmöbelhersteller de Sede stand kurz vor dem Aus, als Walser 2014 CEO und Teilhaberin wurde. Nicht einmal die AHV der Mitarbeitenden konnte das Unternehmen seinerzeit bezahlen. Davor trieb sie für den Taschenhersteller Freitag die Expansion in Asien voran.
Dabei hätte alles ganz anders kommen können: ein Leben als Nonne hinter Klostermauern. Denn das war einst ihr Berufswunsch. Wobei sie damit als Jugendliche eine echte Kehrtwende vollzog. Mit 13 Jahren steckten sie ihre Eltern in ein streng katholisches, von Ordensschwestern geführtes Westschweizer Internat.
Als Jugendliche war Monika Walser eine Rebellin. «Ich war ein unmögliches Kind. Wahrscheinlich habe ich deshalb selber keine Kinder. Denn so eine Tochter, wie ich gewesen war, würde ich nicht haben wollen», sagt sie rückblickend. In ihrem ersten Internatsjahr versuchte sie abzuhauen. Der Fluchtversuch scheiterte. Mit der Zeit fügte sie sich in ihr Schicksal und realisierte, dass es eigentlich ganz angenehm sein kann, sich einfach nur dem Lernen zu widmen und sich um nichts anderes zu kümmern. Und irgendwann war da ein Gedanke, der zuvor undenkbar gewesen wäre. «Dann kam ich auf eine Idee: Ich wollte Klosterfrau werden.»
Ihre Meinung änderte sich erst durch ein Schlüsselerlebnis. Nach einem Attentat erlitt Papst Johannes Paul II. lebensgefährliche Schussverletzungen. Die Schülerinnen mussten die ganze Nacht für den Pontifex beten. Monika Walser schlief dabei ein. Die Strafe folgte prompt: Fenster putzen. «Ich dachte: Das will der liebe Gott nicht, da stimmt etwas nicht.» Ihre Spiritualität verschwand damit aber nicht: «Ich bin überzeugt, dass wir selber ein Teil eines grösseren Ganzen sind. Dass wir sozusagen einen Teil einer Göttlichkeit in uns haben», sagt Walser heute.
Der Weg zur Krisenmanagerin war nach ihrem Abschied aus dem Klosterinternat alles andere als vorgezeichnet. Die Eltern legten ihrer Tochter nahe, eine Lehre als Damenschneiderin anzutreten. Die war nicht begeistert. «Ich fand das damals furchtbar. Ich wollte entweder Autoelektriker oder Schreiner werden.» Die Eltern setzten sich durch. Und in ihrer späteren Karriere sollten ihr die Kenntnisse im Textilbereich noch grosse Vorteile bringen.
Undiplomatisches Energiebündel
Ein Blick auf den Werdegang von Monika Walser lässt derweil die Frage aufkommen: Was hat die Frau noch nicht gemacht? Die Spanne reicht von führenden Funktionen beim Telefonanbieter Sunrise, beim Stromnetzbetreiber Swissgrid bis hin zur Mode-, Möbel- und Lebensmittelbranche. «Wenn man sich meinen Lebenslauf anschaut, ist auf den ersten Blick überhaupt kein roter Faden ersichtlich», räumt sie offen ein. Ganz so zufällig ist der Weg aus ihrer Sicht jedoch nicht. «Ich hatte immer Jobs, bei denen ich meinen Weg gehen konnte, der zu mir passt, ohne mich zu verstellen.» Dazu gehört auch ihre direkte Art. «Wenn es einen Award für Undiplomatie gäbe, würde ich ihn jeden Tag gewinnen.» Sie äussere Kritik transparent und offen, verbinde das aber stets mit Wertschätzung.
Diesen Eindruck teilt auch jemand, der Monika Walser seit vielen Jahren kennt: Martin Naville, ehemaliger Leiter der Swiss-American Chamber of Commerce (AmCham). «Sie redet nicht um den heissen Brei herum und spricht Probleme direkt an.» Naville präsidiert den Verwaltungsrat des Zoos Zürich, Walser amtet dort als Vizepräsidentin. Davor kannten sich die beiden aus der AmCham, wo Walser im Beirat für US-Geschäftsbeziehungen sitzt. «Sie hat Drive für drei und ist unglaublich engagiert», sagt Naville. Dabei handle sie sehr strukturiert, analysiere erst genau und fälle dann rasch einen Entscheid.
Ein anderer Wegbegleiter bestätigt ihren Ruf als Energiebündel. «Sie ist das Pendant zu einer Duracell-Batterie.» Ihre grosse Stärke: In Krisen könne sie enorme Energiereserven mobilisieren, um anspruchsvolle Probleme zu lösen. «Turnaround kann sie.» Die Kehrseite: «Sie ist an zu vielen Fronten gleichzeitig tätig. Sie stösst vieles an, bei der Umsetzung hapert es dann manchmal.» Mitunter neige sie auch zu Schnellschüssen. «Es kommt vor, dass sie vorschnell eine scharf formulierte E-Mail verschickt und kurz darauf wieder zurückkrebst. Der Schaden ist dann aber schon angerichtet.»
Im Element sei Walser dort, wo sie hands-on etwas bewirken könne, sagt eine andere Stimme. Wenn sie sich voll auf etwas konzentriere, habe sie Erfolg. Disziplin und Fokus hat Monika Walser nach eigenen Angaben in ihrer Zeit im Klosterinternat gelernt.
Dabei setzte sie sich auch in Branchen durch, die zumindest seinerzeit noch eine Männerbastion waren, wie in der Telekom-Industrie. Doch davor ergab sich für sie Mitte der 1990er-Jahre eine zufällige Begegnung mit Folgen. Sie hatte öfter im Laden für Segelzubehör und Sportkleider ihres damaligen Ehemanns ausgeholfen, als sie ein älterer Herr ansprach, der regelmässig im Geschäft vorbeikam. Er suchte jemanden, der das kleine Unternehmen seiner Frau übernimmt. Eine Manufaktur für Kinderkleider mit Handstickereien. Darauf basierend gründete Monika Walser die Firma Cassiopeia. Der Name: das Sternbild mit dem markanten «W» wie Walser. Ihr Wissen als Damenschneiderin war wieder gefragt.
Knapp sechs Jahre hat sie das Unternehmen aufgebaut und geleitet, bis die Firma auf Kurs war. Ihr Berufsleben verlief nach anstrengenden Jahren plötzlich wieder in ruhigeren Bahnen. Etwas zu ruhig für Monika Walser.
Die Rolle als Rebellin liegt ihr
Der Anruf einer Headhunterin kam genau zur richtigen Zeit. Eine Telekom-Firma als Alternative zur Swisscom namens Diax heuerte Walser als Mediensprecherin an. Technisches Know-how brachte sie mit. Im Rahmen ihrer Masterarbeit an der Michigan Technological University schrieb sie ein interaktives Sprachlernprogramm. Zudem: Der Rebell, der den trägen Staatskonzern herausfordert – das reizte sie.
Walser organisierte Guerilla-Aktionen, kaperte einen Anlass der Swisscom mit hochrangigen Politikern, um für den Zugang zur letzten Meile zu kämpfen. «Wir haben zum Teil im Büro übernachtet, damit wir keinen Service später lancieren als die Swisscom. Das war wirklich eine extrem coole Zeit.» Nach der Übernahme durch Sunrise stieg sie in die Geschäftsleitung des fusionierten Unternehmens auf und arbeitete bei der Integration eng mit dem damaligen CEO Kim Frimer zusammen. Als dieser nach einigen Jahren in die Zentrale des damaligen Mutterkonzerns TDC nach Dänemark berufen wurde, wollte er sie an seiner Seite wissen.
Doch kurz vor ihrer Reise nach Kopenhagen, wo Walser ihren neuen Vertrag hätte unterzeichnen sollen, kam alles anders: Hans-Peter Aebi meldete sich bei ihr. Der Mann, der Diax aufgebaut hatte, übernahm die Führung der neu gegründeten nationalen Netzgesellschaft Swissgrid und suchte eine Stellvertreterin. Seine Frage an Walser: Ob sie mit ihm den Schweizer Strommarkt liberalisieren wolle. Viel Zeit zum Abwägen blieb ihr nicht. Im Flug nach Dänemark fasste sie ihren Entschluss.
Als Monika Walser nach ihrer Ankunft im Hotel Kim Frimer in der Lobby traf, sah er ihr bereits an, dass nichts aus der Zusammenarbeit würde. Mit Frimer ist sie dennoch bis heute freundschaftlich verbunden. Sie könne einen Job ablehnen, nicht aber eine Freundschaft, lautet der Kommentar des Dänen damals. Walser selbst nannte Kim Frimer und Hans-Peter Aebi einst als ihre grössten Förderer in ihrer Laufbahn.
Wenn es solche wichtigen persönlichen Entscheidungen zu treffen gilt, greift sie zu einer eigenen Methode: Sie listet Optionen auf und bewertet sie mit Punkten. Ihr Bauchgefühl liefert meist den massgebenden Impuls. Der Entschluss fällt jedoch erst, wenn auch der Kopf überzeugt ist. Einen Plan, wie sie in der Unternehmenswelt aufsteigen kann, legte sie sich derweil nie zurecht. Über ihre Laufbahnplanung sagt sie: «Ich weiss nicht, ob ich Karriere gemacht habe. Ich habe immer das gemacht, was in dem Moment für mich passte und was mich interessiert hat.» Eine CEO-Position habe sie sich eigentlich gar nicht richtig zugetraut. «Es war nie mein Ziel, in die Geschäftsleitung eines Unternehmens aufzusteigen. Ich glaubte nicht, dass ich das kann.»
Beim Zürcher Taschenhersteller Freitag kam es dann doch dazu – eher unverhofft. Zunächst beriet Walser die Gründer Markus und Daniel Freitag in einem Teilzeitmandat und half bei der Suche nach einer neuen Geschäftsleitung. Das Ergebnis überraschte sie selbst. «Am Schluss hiess es: Wir haben einen CEO gefunden. Dich.» Mit ihrer Ernennung rückte sie 2010 erstmals ins Rampenlicht einer breiteren Öffentlichkeit. Die hippen Taschen aus gebrauchten Lastwagenplanen besitzen unbestritten mehr Glamour als ein Stromübertragungsnetz.
Freitag befand sich damals in einer starken Wachstumsphase. Die Nachfrage überstieg zeitweise die Produktionskapazitäten, gleichzeitig trieb das Unternehmen die Expansion im Ausland voran. Ein Meilenstein war die Eröffnung des ersten Ladens in Tokio. Daran erinnert sich Walser bis heute. Sie war mit Markus Freitag bis in die frühen Morgenstunden unterwegs. «Als wir gegen drei Uhr morgens am Laden vorbeikamen, sahen wir Menschen, die bereits vor dem Eingang übernachteten.»
Nicht alles gelang: Die kurz vor Tokio eröffnete Filiale in New York machte ein paar Jahre später wieder dicht. Aus dem Umfeld des Unternehmens heisst es, Walser habe frischen Schwung und neue Perspektiven in diese Phase des Erwachsenwerdens von Freitag eingebracht. Am meisten in ihrem Element sei sie ausserhalb des Büros gewesen: im Austausch mit Partnern und Personen aus ihrem weit gespannten Netzwerk.
Operation am offenen Herzen
Dieses aktivierte sie auch, als es 2014 darum ging, den kurz vor dem Konkurs stehenden Möbelhersteller de Sede zu retten. Als «Operation am offenen Herzen» bezeichnete sie den Kraftakt später. Es galt, Kredite mit Banken zu sichern, eine Vereinbarung mit der AHV über die Zahlung der Rückstände zu treffen und die Kosten massiv zu senken. Harte Einschnitte waren notwendig. CEO Walser verschlankte die Strukturen und strich zahlreiche Stellen, vor allem im mittleren und oberen Management.
Das Überleben des Herstellers von handgefertigten Ledersofas, die in zahlreichen James-Bond-Filmen vorkommen und in den Lounges von Airlines anzutreffen sind, sicherte Walser auch, indem sie mit Daniel Siebers Volare Group, die damals noch Oel-Pool hiess, einen neuen Investor an Bord holte. Man investiere in kleine, feine und spezialisierte Unternehmungen und deshalb passe de Sede perfekt, liess sich Sieber damals zitieren. Er hat de Sede mittlerweile vollständig übernommen. Walser hat ihre Beteiligung abgetreten und ist von ihrem CEO-Posten im November vergangenen Jahres zurückgetreten – nach über zehn Jahren. «Wir haben in einem eng zusammengeschweissten Team viel erreicht bei de Sede», so Walser.
Doch das Umfeld für die Manufaktur bleibt anspruchsvoll, wie Volare-CEO Ramon Werner sagt. In den vergangenen Jahren schrieb das Unternehmen nicht immer schwarze Zahlen. «Es muss uns gelingen, de Sede nachhaltig in die Gewinnzone zu führen», so Werner. Man wolle sich auf die Kernkompetenzen fokussieren. «Im Wesentlichen sind das Ledersitzmöbel.» In der Ära Walser hat de Sede Neues ausprobiert und unter anderem Lederhandtaschen lanciert. Gegen etablierte Luxusmarken hatte man allerdings einen schweren Stand. Deshalb zieht der De-Sede-Aktionär Konsequenzen. «Taschen werden wir in Zukunft nicht mehr im Sortiment führen», sagt Werner. Er macht aber auch klar: Die Volare Group werde weiter in de Sede investieren. «Ein Verkauf ist kein Thema.»
Spannungen im Verwaltungsrat
Für Walser begann derweil 2025 ein neues Kapitel, und dieses spielt bei Orior. Dem Verwaltungsrat gehört sie zwar bereits seit 2013 an. Als Präsidentin und Interims-Chefin nimmt sie nun jedoch eine Schlüsselrolle ein, wenn es darum geht, die Weichen für die Zukunft des Unternehmens zu stellen.
Hätte sie kostspielige Fehlentscheide wie die später gestoppte Lancierung eines neuen Convenience-Food-Hubs, die Kosten in Millionenhöhe verursachte, nicht verhindern müssen? Walser gibt sich für einmal diplomatisch: «Im Verwaltungsrat gab es intensive Diskussionen. Wir waren uns nicht immer einig.» Aus ihrem Umfeld verlautet, dass sie sich ernsthaft überlegt habe, aus dem Gremium auszutreten. «Wenn es schwierig wird, läuft sie nicht einfach davon», sagt ein langjähriger Vertrauter. Walser sagt, man habe Investitionen getätigt und Pläne verfolgt, die für diese Firma massiv überdimensioniert gewesen seien. Ein teures Grundstück für die ursprünglich geplante Expansion hatte Orior bereits gekauft.
Bei der Suche nach einem neuen Chef gab es innerhalb des Verwaltungsrats ebenfalls Unstimmigkeiten. VR-Mitglied Patrick Müller trat zurück. «Wir hatten unterschiedliche Ansichten darüber, was der neue CEO zwingend mitbringen muss», sagt Walser. Aus Firmenkreisen heisst es, dass die Suche nach einem neuen Chef für Müller zu langsam vorankam. Es stand der Verdacht im Raum, Walser habe als Delegierte des Verwaltungsrats wenig Interesse an einer raschen Nachfolgeregelung. Von der Wahl Peter Müllers, der zuvor Chef der früheren Migros-Kosmetik-Tochter Mibelle war und im September als CEO antreten wird, ist Walser derweil voll überzeugt. Er verfüge über Industrieerfahrung und denke strukturiert und analytisch.
Doch auch die leiseren Zwischentöne spielten für Walser eine wichtige Rolle. Wie tickt eine Person? Welche Werte hat sie? Wie geht sie mit Kritik um? Wie stellt sie ein Team zusammen? Walsers Fazit: «Peter Müller kann gut mit Menschen umgehen, und er hat einen tollen Spirit.» Um eine Person einzuschätzen, wendet sie eine Methode an, die sich für sie bewährt hat. Walser führt Job-Interviews nicht im Office, sondern stellt ihre Fragen bei einem gemeinsamen zügigen Spaziergang. Wer etwas ausser Atem kommt, gibt offenbar weniger einstudierte Antworten und zeigt mehr von sich.
Für Orior zeigt sich Walser zuversichtlich. Die Strukturen sind mittlerweile effizienter. Grosse Teile der Produktion des Bündner Fleischverarbeiters Albert Spiess gingen zu Rapelli im Tessin. Das hatte den Abbau von 90 Stellen zur Folge. Auf Gruppenstufe hat Walser eine Führungsebene entfernt. «Die einzelnen Firmen machten einen Superjob. Die Probleme entstanden im Headoffice.» Die neu strukturierte Geschäftsleitung kämpfe nun als Team gemeinsam für den Erfolg. «Wir sind uns nicht immer einig. Dann reiben wir uns und werden miteinander besser.» Jüngst fand zum ersten Mal überhaupt ein gemeinsamer Workshop der einzelnen Firmen statt.
Das Portfolio des Unternehmens mit rund 620 Millionen Franken Umsatz ist divers – vom Burgerproduzenten Fredag über den Teigwarenhersteller Pastinella in der Schweiz bis hin zu Retailläden von Casualfood in Deutschland und dem belgischen Frische-Convenience-Spezialisten Culinor. An den vielen unterschiedlichen Aktivitäten hält Walser fest. Wichtigster Kunde des Unternehmens ist die Migros mit einem Umsatzanteil von über 20 Prozent. Der Grossverteiler steckt selber im Umbau und versucht durch harte Preisverhandlungen mit Lieferanten seine Kosten zu senken. Das bekam auch Orior zu spüren.
Die Herausforderungen für Monika Walser bei Orior bleiben anspruchsvoll – auch nach ihrem Rückzug aus der operativen Leitung im September. Die neue Unternehmensspitze und der Verwaltungsrat müssen das Vertrauen der Anleger erst zurückgewinnen. Das Geschäftsmodell von Orior kommt Walser entgegen. Orior sei ein Schnellboot, das sich immer wieder neu erfinden müsse. Viele Neuerungen bei Convenience-Produkten der Eigenmarken von Migros und anderen Händlern stammen von Orior. Erweisen sich diese am Markt als erfolgreich, übernehmen die Kunden, etwa die Industriebetriebe der Migros, häufig die Produktion. Für Orior bedeutet das: Das Unternehmen muss kontinuierlich neue Ideen entwickeln und eine gut gefüllte Innovationspipeline aufrechterhalten. «Der Orior-Spirit passt extrem gut zu mir», sagt Walser.
Stillstand ist bekanntlich nicht ihr Ding. Das zeigt sich während der Fotosession bei unserem Treffen am Hauptsitz in Zürich. Ruhig für Bilder zu posieren, bereitet ihr sichtlich Mühe. Lockerer wird Walser nach dem ungeliebten Stillhalten vor der Kamera beim gemeinsamen Mittagessen. Zusammen mit Mitarbeitenden von Orior sitzen wir an einem langen Tisch in einem ruhigen Teil des Grossraumbüros, vor uns Sandwiches und Salate von der Bäckerei um die Ecke.
Dosenpfand fürs Mittagessen
Dabei blickt Walser noch einmal ein paar Jahrzehnte zurück. Das Geld für die Mahlzeiten während ihres Studiums im US-Bundesstaat Michigan musste sie sich auf ungewöhnliche Weise erarbeiten. «Ich habe Dosen eingesammelt. Wenn ich genug Pfand für fünf Dollar hatte, konnte ich zum Chinesen ans All-you-can-eat-Buffet.» Warum wählte sie nach der Lehre als Damenschneiderin doch noch eine akademische Laufbahn? «Ich wusste: Entweder muss ich eine der Top-10-Designer Europas werden, oder ich hole die Matura nach.» Das mit der Stardesignerin hielt sie für wenig realistisch. Zudem wollte sie das teilweise herablassende Urteil ihres damaligen Umfelds nicht auf sich sitzen lassen: Wer nur Schneiderin lerne, habe intellektuell kapituliert.
Sie entschied sich für ein Lehrerseminar. Später unterrichtete sie Klassen der Oberstufe. Mit den Schülern konnte es Walser gut. Zu den anderen Lehrpersonen fand sie den Draht dagegen weniger. Walser fühlte sich in ihrem Job zudem nicht ausgelastet. Durch Zufall erfuhr sie von der Möglichkeit, die alles veränderte: ein Master-Studium in Michigan, Schwerpunkt Rhetorik und Technische Kommunikation, finanziert durch eine gleichzeitige Stelle als Sprachlehrerin. Die in den USA üblichen hohen Studiengebühren musste sie nicht bezahlen, weil sie an der Universität Französisch und Deutsch unterrichtete. Walser fackelte nicht lange und griff zu. Erst damit zeichnete sich ihr künftiger Weg in die Teppichetagen der Wirtschaft ab.
Was nach Orior kommt? Darüber macht sich Walser noch keine Gedanken. Nicht nur, weil es im Unternehmen noch einiges zu tun gibt. Bisher kam in ihrer Laufbahn meist die passende Gelegenheit zum richtigen Zeitpunkt. Und wenn sie da ist, dürfte Monika Walser kaum lange stillsitzen.