Darum gehts
Am St. Galler Management-Symposium im Jahr 1998 war mal wieder viel Prominenz an der Hochschule versammelt. Der damalige Nestlé-Präsident Helmut Maucher war da, Hans Tietmeyer, der Präsident der Deutschen Bundesbank, Daniel Vasella, Novartis-Chef, Aussenminister Joschka Fischer, und aus Bern kam Bundespräsident Flavio Cotti angereist.
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Das Symposium schloss mit der Rede eines Studenten, gewandet mit Krawatte und einem etwas weit geschnittenen Anzug. In seinem Schlusswort brach der junge Redner eine Lanze für seine Generation; diese sei keineswegs bequem, versicherte er. «Nein, wir wollen anpacken und mit unserer Leistung den Erfolg neu definieren.» Der Student, der vor Tatendrang brannte, hiess Philipp Navratil, damals 22-jährig, Betriebswirt im vierten Semester, Präsident des studentischen Symposiumkomitees.
Heute, fast dreissig Jahre später, darf der ambitionierte Redner das umsetzen, was er in St. Gallen für seine Generation in Anspruch nahm: Ärmel hochkrempeln. Navratil ist seit kurzem Chef von Nestlé, dem grössten Konzern der Schweiz. Die Herausforderung ist immens, denn die einst wertvollste Firma Europas verlor einen Drittel ihrer Marktkapitalisierung – ein Einbruch, wie ihn der Konzern in fünfzig Jahren nicht erlebt hat.
Shitstorm nach zurückgerufener Babynahrung
Ob Navratil (49) es schafft, interessiert viele – Pensionskassen, Fondsgesellschaften und 200'000 Kleinaktionäre, die Aktien im Portfolio halten, und das mit zunehmendem Missmut. Für sie steht viel auf dem Spiel. Jede News, jede Zahl verfolgen sie mit Argusaugen.
Nachsicht ist nach all den Enttäuschungen der Vergangenheit nicht zu erwarten, wie sich dieser Tage gezeigt hat: Der präventive Rückruf von möglicherweise verschmutzter Babynahrung löste einen Shitstorm aus. Bis der Aktienkurs wieder bei 90 Franken steht, kann es locker zwei Jahre dauern. Jeder Fehltritt verlängert die Frist.
Navratil plant Mega-Stellenabbau
Immerhin hat der 49-jährige Chef in den letzten Wochen positiv überrascht. Radikal greift er durch, Tabus kennt er keine. Für Nestlé-Massstäbe entfachte er eine Revolution: 16'000 Arbeitsplätze – davon 12'000 in der Administration – will er bis Ende 2027 streichen.
Auch die Schweiz bleibt nicht verschont. Hunderte Stellen werden hierzulande gekappt, in erster Linie in der Zentrale in Vevey. Sein Durchgreifen ist ein Bruch mit der Tradition des Hauses: Jobsicherheit bis ans Karriereende, das galt vor Navratil.
Reduziertes Führungsteam
In einem nächsten Schritt setzte er generelle Lohnerhöhungen in der Schweiz aus – auch das ein höchst ungewöhnlicher Entscheid. Selbst Sonderprivilegien für die Ehemaligen sind passé. Das Büro inklusive Assistentin, die dem einstigen Nestlé-Granden Peter Brabeck zur Verfügung standen, wurden kurz vor Weihnachten gestrichen. Auch die Konzernleitung bleibt von Veränderungen nicht verschont. Der Chef reduzierte das Führungsteam um eine Person und verteilte deren Pflichtenheft (Mergers and Acquisitions, Strategie) neu – auf sich und die Finanzchefin. Um all seine Entscheide schneller umzusetzen, bestellte er mit Maxence de Royer (45) einen Stabschef. Die beiden kennen sich aus Mexiko: Navratil war Kaffee-Chef, de Royer für die Strategie zuständig.
Nun wird das Lohnsystem getuned, gemäss dieser Vorgabe: Nur wer liefert, wird honoriert. Die Leistungskomponenten werden individualisiert und sind nicht länger an diffuse Ziele wie «Projektentwicklung» geknüpft. Stattdessen gelten künftig klare Vorgaben in Zahlen. «Mit messbaren Zielen kann man gute Leistungen erkennen und belohnen», ist Navratil überzeugt. Zudem werden die Ziele viel ambitionierter gesetzt, damit jene, die ihren maximalen Bonus bereits im September auf sicher haben, auch die restlichen Monate motiviert bleiben.
Handlungsbedarf beim Topmanagement
Meritokratie regiert – ein Prinzip, das bei den Hungrigen auf Zuspruch stösst, wie eine neue Mitarbeiterumfrage zeigt. Weniger lustig finden das wohl die Altvorderen, die über Jahrzehnte Lohnanstieg und Bonus auf sicher hatten. Der Neochef lässt sich nicht beirren und fordert eine «Performancekultur» ein. In diesem Zusammenhang gibt es wohl auch Handlungsbedarf im Topmanagement, denn die Kompensation der Konzernleitung verharrt – trotz Margenschwäche, fehlendem Wachstum, einbrechendem Aktienkurs – starr auf 60 Millionen Franken. Mit leistungsgerechter Kompensation hat dies wenig zu tun.
An der Ernsthaftigkeit Navratils zweifelt mittlerweile intern niemand mehr. Dafür hat auch ein Video im Intranet gesorgt, in dem sich Navratil und VR-Präsident Pablo Isla den Fragen der Belegschaft stellten. Die häufigsten Worte, die im Chat fielen, waren: mehr Tempo, mehr Leistung, mehr Innovation, mehr Unternehmertum. Marktanteile zu verlieren, das will das neue Topduo nicht mehr hinnehmen, nirgendwo.
Bei Jüngeren kommt Navratils Kurs gut an
Wer beim Fitnessprogramm nicht mitzieht, hat unsichere Tage vor sich. Doch der Bruch mit der Kultur kommt gerade bei Jüngeren gut an. Wer mit ihnen redet, hört ein Grummeln über die Vergangenheit – zu bürokratisch, zu behäbig, zu intransparent. Und zu viel Nostalgie. Perfekt verkörpert von Laurant Freixe, Navratils Vorgänger an der Nestlé-Spitze, dessen Programm in drei Worten lautete: «Back to Basics». Das tönte allerdings nicht nach einem Energy-Drink, sondern eher nach abgestandenem Wasser, das den Investoren nicht schmeckte. Allerspätestens hier hätte der Verwaltungsrat eingreifen müssen, nachdem er drei Jahre lang tatenlos zusah, wie der Firmenwert wegschmolz wie das Eis des Rhonegletschers. Eine Nonchalance, die schlecht zu einem Bluechip passt, der in 185 Ländern um Marktanteile kämpft.
«Der Fitnessstand ist schwach»,», urteilt Gaël Combes, Aktienchef der Privatbank Syz, die bei Nestlé investiert ist. Aber immerhin arbeite man jetzt an den neuralgischen Themen. Ein junger Kadermann ist selbstkritisch und gibt der Firma in Sachen Agilität sechs Punkte von zehn. Man hat einiges verpasst: zum Beispiel das Gespür für die Kundschaft in China. Oder den Air Fryer, der 2019 begann, die Haushalte in Schlüsselmärkten zu erobern. Firmen wie Tyson Foods und Procter & Gamble reagierten rasch und lieferten ab 2021 Fertigmahlzeiten und Cookies für die beliebten Heissluftfritteusen. Nestlé sprang erst letzten Sommer – nach drei Jahren Abwarten – auf den Trend auf und verkauft nun unter der Marke Maggi Fix Air Fryer eigene Produkte für das Trendgerät.
«Als Nestlé müssen wir nicht die Ersten sein, aber wir dürfen auch nicht die Letzten sein», sagt Navratil zu seinem Verständnis von Agilität. Er sieht Nestlé als schnellen Zweiten, der dem Ersten in den Nacken schnauft. Um zum «Powerhouse der Innovation», wie Navratil es nennt, zu werden, reichen ihm Retuschen an der Verpackung nicht, er denkt viel ambitionierter: «Ich würde gerne mehr grössere als kleinere Innovationen sehen, weil sie mehr Konsumenten bewegen», sagt der CEO. Von diesem Anspruch ist seine Truppe allerdings noch einige Schritte entfernt.
«Mehr grössere als kleinere Innovationen»
Die Einsicht zur Dringlichkeit fehlte auch beim Sparen. Da betreibt Nestlé weltweit acht Business-Service-Center, in Lissabon, Lwiw oder in São Paulo. In diesen werden Backoffice-Dienste wie HR, Legal, Marketing, Data-Management und Immobilienbewirtschaftung gebündelt. Bislang wurden diese Zentren allerdings nur mässig genutzt, weil die Länderchefs lieber auf Eigenständigkeit pochten. Mit diesen Alleingängen soll nun Schluss sein, denn teure Doppelspurigkeiten sollen ausgemerzt werden.
Als Vorbild dient der Hub Lwiw in der Westukraine: Dort werden – trotz russischem Bombenhagel – die globalen Social-Media-Kanäle rund um die Uhr überwacht. Lästert jemand in Indien im Netz über eine Nudelsuppe, wird schnellstmöglich reagiert. Aus den Fabriken der Ukraine werden Ketchup und Schokoladen für Süd- und Osteuropa produziert. Diese Vernetzung ist heute dank künstlicher Intelligenz Standard in globalen Konzernen. Nun wird das auch bei Nestlé umgesetzt.
Durchstarter mit Eigeninitiative
Dass mit Eigeninitiative mehr drin liegt, weiss Philipp Navratil wohl besser als die meisten anderen. In Mexiko rollte er als Kaffee-Chef eine Produktoffensive aus – begleitet durch eine Social-Media-Kampagne – und vitalisierte damit das Geschäft. Als Testimonials auf der Verpackung dienten Campesinos, die Nestlé mit ihren Kaffeebohnen beliefern. Die Rechnung ging für alle auf, auch für Navratil. Mit der geglückten Offensive rückte er auf den Radarschirm der Konzernleitung in Vevey.
Das nächste Kapitel liess nicht lange auf sich warten, denn nun betraute ihn der damalige Nestlé-Chef Mark Schneider mit der Leitung der Kaffeeallianz mit dem US-Giganten Starbucks. Ein halbes Jahr nach Abschluss des Deals mit den Amerikanern lancierte Nestlé die ersten Starbucks-Kaffees, nach anderthalb Jahren war man damit bereits in 93 Ländern präsent. Ein Raketenstart, der sich in Zahlen niederschlägt: Heute erwirtschaftet Nestlé mit der Starbucks-Partnerschaft 4 Milliarden Dollar. Dem Durchstarter Navratil wurde 2024 die Prestigemarke Nespresso anvertraut, ein Jahr später löste er CEO Laurent Freixe ab, der über eine interne Liebesaffäre gestolpert war.
«Druck ist vitalisierend»
Mexiko und Starbucks widerspiegeln das Verständnis des Chefs. Er ist nicht Mister Eisenfaust, der mit lauten Sprüchen Nachtschichten einfordert. Stattdessen verströmt er Lust, mit seiner Truppe ins nächste Abenteuer aufzubrechen – mit Drive, mit Ideen. In einem internen Video, in welchem ihm das Personal Fragen stellte, meinte er: «Sich und sein Team unter Druck zu setzen, ist wichtig – und vitalisierend.»
Das ist exakt Philipp, sagen jene, die ihn schon als Student in St. Gallen erlebten. «Er ist ehrgeizig, aber er sah sich immer als Teil des Teams – und er packt als Erster an», erinnert sich eine frühere Kommilitonin der HSG. Auch sein konsequentes Handeln ist früh aufgefallen. Nehme er sich etwas vor, dann ziehe er es auch durch, sagt Andreas Kirchschläger, der ihn ebenfalls im Studium erlebte. Selbst die Empathie erhielt er sich trotz seiner steilen Karriere. Einem Kadermann aus Mexiko, der kürzlich kündigte, um einen lokalen Milchproduzenten zu leiten, gratulierte er zum Karrieresprung, bedankte sich fürs Engagement und wünschte ihm viel Glück.
Oft greife er zum Kugelschreiber und verschicke persönliche Kärtchen, erzählt ein Freund. Es sind Werte, die er früh von einem bürgerlichen, weltoffenen Elternhaus mitbekommen habe. Die Mutter, eine Tessinerin, war prominente Jugendgynäkologin am Kinderspital Zürich; sie ist in Italien und Argentinien aufgewachsen, ihr Vater war Länderchef und später Auslandschef beim Industrieunternehmen BBC (heute ABB). Navratils Vater stammt aus Österreich und war bis ins hohe Alter Unternehmensberater. Seine jüngere Schwester ist eine international bekannte Videokünstlerin. Ausser in St. Gallen studierte Navratil auch am Indian Institute of Management in Bangalore und spricht seit der Gymizeit am Zürichberg fünf Sprachen fliessend. Seine Frau stammt aus Spanien, gemeinsam mit zwei Kindern verbrachten sie 15 Jahre in Lateinamerika, darunter vier Jahre im Krisenland Honduras.
Nun sitzt er im Chefbüro im fünften Stock am Nestlé-Hauptsitz in Vevey, mit 49 Jahren ist er der jüngste CEO in der Firmenchronik. Im Büro mit Blick auf den Genfersee hängt das Hodler-Bild «Dents du Midi», ein Werk aus der Nestlé Art Collection. Geniessen kann er es nicht, weil er viel auf Reisen ist, Mitarbeitende trifft und Investoren von ihrem Investment überzeugen muss. Da hilft, dass er sein BWL-Studium in Finanzen und Kapitalmarkt abgeschlossen und in der Finanzabteilung von Nestlé seine Karriere lanciert hat. Seine Freunde verdienen ihr Geld im Investmentbanking, er dagegen bleibt im Kaffee- und Schoko-Geschäft. Und lässt nie locker. Ist er zum Beispiel zum Nachtessen eingeladen, inspiziert er regelmässig Kochherd und Kühlschrank der Gastgeber, um ja keinen Trend im Haushalt zu verpassen.
Das neue Führungsduo zieht an einem Strang
Bloss eine dünne Bürowand trennt Navratil von seinem Chef, Nestlé-Präsident Pablo Isla. Es ist eine enge Verbindung, die beiden konferieren täglich, und zwar auf Spanisch. Und sie ticken ähnlich. Isla, so beschreibt ihn Spaniens Wirtschaftspresse, sei «diskret, bescheiden und manchmal streng». Das dürfte auch auf seinen Konzernchef Navratil zutreffen. Was hilfreich ist: Navratil ist die persönliche Wahl von Isla, und der öffnet ihm im Verwaltungsrat alle Türen. Er sitzt in den VR-Sitzungen und auch in den Ausschüssen und redet munter mit. Das war früher anders: Mark Schneider, der Erneuerer, und Bulcke, der Nostalgiker, zofften sich regelmässig, bis es letztes Jahr zum Knall kam.
Das neue Führungsduo dagegen zieht an einem Strang. Beide haben zu lernen: Navratil hat noch nie einen Konzern geführt, kennt aber Nestlé von innen und aussen. Isla gilt als einer der erfolgreichsten Manager seiner Generation und weiss als ehemaliger Inditex-Chef, wie Wachstum geht. Seinen tadellosen Leumund will der Spanier ganz sicher nicht in der Romandie ramponieren. Mittlerweile hat er eine Wohnung am Genfersee angemietet und zieht sogar einen Umzug in Betracht. Im Frühling wird er ein weiteres Prestigeamt übernehmen: Er wird Paul Bulcke im Verwaltungsrat des Kosmetikkonzerns L’Oréal ablösen, wo Nestlé Grossaktionär ist.
Auch Navratil steht vor einer weiteren Aufgabe: Anfang Mai wird er als Redner am St. Gallen Symposium erwartet – er wird dann wohl auch von seinem ersten Auftritt am Wirtschaftsgipfel im Jahr 1998 erzählen. Seine Revolution, die er nun in Vevey anzettelt, wird er so beschreiben: Mein Team und ich haben Lust auf mehr.