ABB-Chef über die Weltlage

«Krisenmanagement ist mittlerweile zur täglichen Routine geworden»

Wie viele Ihrer 16 Konzernbereiche müssen noch restrukturiert werden, wie viele sind schon im Wachstumsmodus?
Rund 70 Prozent des Umsatzes befinden sich im Wachstumsmodus, quer durch den ganzen Konzern. Wir definieren das aber nicht mehr anhand der 16 Sparten, sondern anhand der 75 Geschäftseinheiten darunter.

ABB war weltweit immer die Nummer zwei in Robotik. Jetzt haben die Chinesen aufgeholt, und Sie veräussern die Sparte. Was ist schiefgelaufen, dass ABB ihre Position verloren hat?
Ich glaube nicht, dass wir unsere Führungsposition in der Robotik an chinesische Akteure verloren haben. Sie haben sich noch stärker auf den lokalen Markt konzentriert und dabei auch grosse Unterstützung von der chinesischen Regierung im Rahmen des letzten Fünfjahresplans erhalten. Wenn ich mir die internationale Wettbewerbssituation anschaue, dann gehört die Rentabilität von ABB zu den besten in der Branche. Aber wenn man die Robotik mit dem Rest von ABB vergleicht, kommt man natürlich immer zu der Frage: Warum könnt ihr nicht auf einem höheren Niveau performen?

Aber jetzt sind wir im Zeitalter der Robotik angelangt, Elon Musks Sparte Optimus ist Milliarden wert. Wenn die ABB-Robotik heute Ihre Erwartungen nicht erfüllt, hat dann Ihr Vorgänger Björn Rosengren nicht genug in diese Sparte investiert?
Nein, das ist nicht das Problem. Die Abhängigkeit vom Automobilsektor ist sehr gross, der leidet momentan, und dieser Markt war auch schon immer hart umkämpft. Der Gewinnpool der Robotik ist also nicht derselbe wie im übrigen ABB-Geschäft der Elektrifizierung und Automatisierung. Und die Volatilität im Robotik-Markt ist viel höher. Deshalb glauben wir, dass die Sparte ausserhalb des Konzerns besser aufgehoben ist. Meine Aufgabe, gemeinsam mit dem Board, besteht darin, ABB in Märkten mit hohem Wachstum und guten Gewinnpotenzialen zu positionieren. Das ist ein ständiger Prozess. Ich werde manchmal gefragt: «Wann sind Sie fertig?» Und ich sage, dass wir nie fertig sind, weil es immer Veränderungen geben muss.

Das übrige Automatisierungsgeschäft bei ABB umfasst nur noch acht Milliarden Umsatz. Ist das genug, um langfristig Teil des Konzerns zu bleiben, oder werden Sie das auch noch verkaufen?
Die Automatisierung spielt unabhängig von der reinen Umsatzgrösse eine sehr wichtige Rolle, indem sie verschiedene Technologien aus den Bereichen Elektrifizierung und Antriebstechnik bündelt und beim Endkunden zu einem System zusammenführt – sei es in der Schifffahrt mit unseren Azipod-Antrieben, im Bergbau, in der Stahlindustrie oder in der Zellstoff- und Papierverarbeitung. Und der Geschäftsbereich hat den grössten Kontakt zum Endkunden, ist also oftmals unser Aushängeschild. Das wird er auch bleiben.

Im Gegensatz zu Siemens, Legrand oder Schneider Electric ist die Software bei ABB nach wie vor eine Schwachstelle. Was unternehmen Sie, um diese zu beheben?
Das sehe ich anders. Es geht immer darum, wie wir unseren Kunden helfen können, sich beispielsweise bei den Themen Produktivität oder Effizienz zu verbessern. Und wie macht man das? Durch Software und durch Hardware.

Aber wir leben im Zeitalter der KI und der Software.
Man braucht trotzdem die Kombination aus beidem. In Ihrem neuen Auto etwa steckt eine Menge Software, aber man braucht trotzdem den Motor, um sich fortzubewegen. Und genauso ist es in der Industrie. Um etwas herzustellen, braucht man Maschinen. Damit Rechenzentren funktionieren, braucht man Schaltanlagen. Das hat sich nie geändert.

Sie sagen also, dass es keine Rolle spielt, wenn man Schwächen hat bei der Software.
Nein, das tue ich ausdrücklich nicht. Software ist für uns sehr wichtig. 55 Prozent unserer Forschungs- und Entwicklungsingenieure sind Programmierer. Aber es handelt sich häufig nicht um eigenständige Software. Oft handelt es sich um Firmware. Sie ist im Produkt integriert. Darin liegt ihr Wert. So können die Kunden ihre Maschine schneller oder präziser betreiben. Und letztendlich ist es genau das, womit man als Unternehmen Wert schafft.

Apropos Legrand: Es gibt Gerüchte, dass Sie eine Übernahme in Erwägung gezogen haben.
Zu Marktgerüchten äussere ich mich grundsätzlich nicht.

Das Unternehmen hat eine Marktkapitalisierung von 42 Milliarden Dollar. Ganz allgemein gefragt: Wäre ABB überhaupt in der Lage, eine Übernahme dieser Grössenordnung zu bewältigen?
Wir haben heute eine sehr solide Bilanz, sind nahezu schuldenfrei. Wir verfügen also über beträchtliche Finanzkraft, sodass wir grundsätzlich auch grössere Übernahmen tätigen könnten.

Es geht mir mehr um die Herausforderung, einen so riesigen Konzern zu integrieren. Die grösste Übernahme, die ABB je gemacht hat, war Baldor für 4,2 Milliarden Dollar. Das ist ein Zehntel des Werts von Legrand.
Übernahmen sollen ein bis zwei Prozent unseres Wachstums ausmachen, zusätzlich zu den fünf bis sieben Prozent organischem Wachstum. Das sind die ergänzenden Übernahmen, die wir immer wieder tätigen. Dann haben wir auch gesagt, dass wir offen für grössere Transaktionen sind. Aber solche Transaktionen liegen für mich in der Grössenordnung von Baldor. Das steht für uns eher im Fokus als eine Zehn-Milliarden-Transaktion. Denn wie Sie sagen, werden wir immer die Schwierigkeit der Integration berücksichtigen und natürlich auch die Frage, wie gut das Geschäft zu ABB passt. Es geht nicht darum, dass wir nach teuren oder grossen Transaktionen suchen. Es geht darum, welche Möglichkeit der Wertschöpfung sich uns bietet. Das ist der entscheidende Faktor.

Welche Rolle spielen Software- und speziell KI-Firmen als potenzielle Übernahmeziele auf Ihrem Radar?
Wir haben so eine Art Testfrage, wenn wir ein Angebot erhalten und es prüfen: Warum wären wir ein besserer Eigentümer? Das ist die entscheidende Frage, die es bei Übernahmen zu beantworten gilt. Und wenn ein Kunde bestätigt: «Ja, wenn ABB das besitzen würde, würde das sehr gut zu dem passen, was wir bereits von Ihnen erhalten», dann ist das ein gutes Zeichen. Wenn wir aber die Antwort bekommen: «Warum sollte ich das von Ihnen kaufen?», dann gibt es keine Synergien.

Also spielen Software- und KI-Unternehmen bei Ihren Akquisitionszielen keine besondere Rolle?
Wir prüfen gerade, wie wir in einigen dieser Segmente stärker präsent sein können. Aber wir sind nicht unbedingt auf Software und KI fixiert.

Ihre Sparte E-Mobilität befindet sich nun schon seit vier Jahren in der Umstrukturierung. Was läuft da schief?
Der Markt für Elektrofahrzeuge und damit auch für Ladeinfrastruktur war in den letzten Jahren ein schwieriger Markt. Und wir hatten auch einige hausgemachte Probleme, was unser Portfolio angeht. Deshalb haben wir einige Bereiche zurückgefahren, etwa jene Langsamladegeräte, die man in der Garage hat. Und wir haben zudem das Produktportfolio im Bereich Schnellladung konsequent bereinigt. Das ist die Zukunft dieses Geschäfts. Unser Plan bleibt unverändert, dass wir einen Börsengang anstreben, sobald unser eigenes Geschäft und der Markt bereit sind. Und ich habe bereits gesagt, dass dies wahrscheinlich eher im nächsten Jahr der Fall sein wird als in diesem.

Aber die Stimmung hat sich gewendet, das Verbrenner-Aus wurde zurückgenommen. Ist die E-Mobilitäts-Revolution gescheitert?
In den USA hat es grosse Veränderungen gegeben, einige grosse US-Autohersteller haben einen Teil ihrer Investitionen abgeschrieben. Das stimmt …

… auch Honda oder Lamborghini haben ihre Pläne für Elektroautos gestrichen, die deutschen Hersteller haben sie verschoben.
Ich bin unverändert davon überzeugt, dass die Zukunft des Verkehrs elektrisch ist. Es ist die kostengünstigste Art, Verkehrssysteme zu betreiben – sei es bei Autos, Bussen oder Zügen: Der elektrische Verkehr ist der Weg in die Zukunft. Es kann zwar zeitweise zu Einbrüchen kommen, zu Unebenheiten auf dem Weg, aber der langfristige Trend bleibt bestehen. Ich halte es für einen grossen Fehler, beim Status quo zu bleiben, vor allem wenn man beobachtet, wie die Benzin- und Gaspreise steigen. Wir hatten uns zu früh an einen relativ niedrigen Ölpreis gewöhnt.

Damit sind wir beim Thema Iran-Konflikt. Wie wirkt sich der auf ABB aus?
Wir haben rund 1500 ABB-Mitarbeiter in der Region. Und natürlich sind sie alle derzeit betroffen. Und wir stehen in ständigem Kontakt mit ihnen, um sicherzustellen, dass es ihnen in dieser sehr angespannten Situation so gut wie möglich geht. Unser Geschäft ist bislang glücklicherweise nicht allzu sehr betroffen. Die längerfristigen Auswirkungen werden dann eher in der Lieferkette spürbar, und zwar in den verschiedensten Bereichen. Ein anschauliches Beispiel: Ich war vor Kurzem in Indien. In der ABB-Kantine dort mussten wir die Anzahl der warmen Gerichte zum Mittagessen begrenzen, weil das Gas fehlt. Aber es geht weit über ABB hinaus. Die gesamte Aluminiumproduktion in Katar beispielsweise ist betroffen. Die Düngemittelproduktion wird Auswirkungen auf die Landwirtschaft haben. Sabic ist betroffen, ein grosser saudi-arabischer Hersteller von Thermoplasten, die wir in zahlreichen unserer Produkte verwenden. Wir beobachten die Lage genau und ergreifen die notwendigen Massnahmen, um sicherzustellen, dass die Auswirkungen auch künftig so gering wie möglich sind.

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Was können Sie tun, um die Rechenzentren im arabischen Raum zu schützen, die Sie gerade dort bauen helfen?
Oberste Priorität haben die Sicherheit und der Schutz unserer Mitarbeitenden. Wir haben viel Servicepersonal in der Region und können zusätzliche Verstärkung hinschicken, wenn es Reparaturbedarf gibt. Aber den Schutz vor Drohnen oder Raketen kann natürlich nur das Militär leisten.

Wie wirken sich die US-Zölle auf Sie aus?
Bisher auch noch nicht so sehr, denn das meiste, was wir in den Vereinigten Staaten verkaufen, wird auch dort hergestellt.

Meines Wissens nur 80 Prozent. Da bleibt bei diesem milliardenschweren Markt noch immer eine rechte Importmenge übrig.
Das stimmt. Der Rest stammt aus Kanada und Mexiko. Und zehn Prozent der Komponenten werden in Europa produziert. Da fallen Zölle an, das ist allerdings durchaus üblich. Branchenweit beziehen die meisten einen ähnlichen oder vielleicht sogar noch grösseren Anteil aus dem Ausland. Man muss das über die Preisgestaltung ausgleichen.

Sie haben die Zölle also an Ihre Kunden weitergegeben?
Genau. So wie es beinahe jede Branche getan hat.

Wie gehen Sie generell mit den Unsicherheiten um, die von Washington ausgehen?
Seit Covid haben wir gelernt, mit einem sich ständig verändernden Umfeld zu leben. Krisenmanagement ist mittlerweile eher zur täglichen Routine geworden. Das Panikniveau bei ABB ist sehr niedrig. Das liegt vor allem daran, dass es seit 2020 so viele umwälzende Ereignisse gegeben hat. Zuerst Covid, dann die Halbleiterkrise, der Krieg in der Ukraine, die Zölle, Iran. Die Liste wird einfach immer länger. Unsicherheit ist zur neuen Normalität geworden. Heute verfügen die meisten Unternehmen, insbesondere die leistungsstarken, über eine sehr starke, tief verwurzelte Widerstandsfähigkeit.

China ist Ihr zweitwichtigster Markt und zugleich ein geopolitischer Rivale des Westens. Kann ein globaler Industriekonzern wie ABB in der heutigen Zeit überhaupt noch politisch neutral bleiben?
Ja, wir beziehen keinen politischen Standpunkt. Wir halten uns an das Völkerrecht, an Sanktionen und an die Vorgaben der jeweiligen Märkte, in denen wir tätig sind. Und dann versuchen wir, uns in den verschiedenen Märkten so lokal wie möglich zu verhalten. Ich habe selbst in China gelebt. Ich weiss, dass wenn man von China aus auf die Welt blickt, diese anders aussieht als von der Schweiz oder von Norwegen aus. Und deshalb versuche ich immer, diese unterschiedlichen Sichtweisen in unsere Arbeitsweise einfliessen zu lassen.

Was passiert, wenn Trump Sie eines Tages zwingt, sich für eine Seite zu entscheiden: Entweder verkaufen Sie in China oder in den USA?
Nun, dann müssten wir uns damit befassen, falls diese Situation jemals eintreten sollte.

Sie haben für diesen Fall noch keine strategischen Pläne?
Das ist etwas, das wir im Board besprechen. Wir prüfen selbstverständlich viele Szenarien.

Ihr Vorgänger Björn Rosengren hatte angedroht, Sie beim Goldhandicap zu überholen, sobald er in Rente geht und Sie CEO sind. Damals lag sein Handicap bei 17 und Ihres bei 11. Hat er es geschafft?
Nein. Er hat sich zwar verbessert, und mein Handicap hat sich von 11 auf 12 verschlechtert. Aber ich bin ihm immer noch voraus.