Starbanker François-Xavier de Mallmann

«Der Beruf des Bankers wird zu wenig verstanden»

Sie sind der Schweizer, der es bei Goldman Sachs am weitesten gebracht hat: zum Chairman der Investmentbank. Und schon mit 33 Jahren wurden Sie Partner. Wie haben Sie das geschafft?
Ich wollte zunächst gar kein Banker werden. Auch nachdem ich meinen Abschluss an der HSG gemacht hatte, dachte ich nicht daran. Bis ich dann zwei Goldman-Sachs-Partner an der Uni traf, die aus New York gekommen waren. Sie hielten eine Präsentation darüber, was sie in ihrem Leben und in ihrem Unternehmen antrieb. Danach kamen wir ins Gespräch, und ich erklärte ihnen, dass ich kein Banker werden wollte. Dann luden sie mich an einem Freitag nach London ein, um dort einige Kollegen zu treffen. Und an diesem Tag habe ich ein paar wirklich beeindruckende Menschen kennengelernt, die smart, motiviert, offen und auch warmherzig waren. So hat alles angefangen.

Und seitdem sind Sie der Bank treu?
Am 1. August jährte sich mein Start bei Goldman Sachs zum 33. Mal. Ich habe weder erwartet noch geplant, diesen Job so lange zu machen.

Was hat Sie dann so lange in der Bank gehalten?
Ich habe all die Zeit einfach viel Freude an meiner Arbeit gehabt, ich bin wirklich mit Leidenschaft dabei. Und wenn ich mich frage: Lernst du noch dazu, macht dir das Ganze noch Spass und bewirkst du etwas mit all dem? Dann ist die ehrliche Antwort: ja, absolut.

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Warum wollten Sie ursprünglich kein Banker werden?
Aus zwei Gründen. Zum einen war ich auf gewisse Weise ignorant, ich wusste schlicht nicht genug über den Beruf. Und zum anderen wollte ich etwas machen, was aus damaliger Sicht in meinen Augen sinnvoller war. Mit den Jahren bei Goldman Sachs habe ich dann gesehen, dass der Job eines Bankers sehr viel Sinn ergibt in einer Welt, die sich rasend schnell verändert, und dass man in diesem Beruf eine Menge sinnvoller Dinge bewirken kann.

Als Sie an der HSG Ihr Studium aufnahmen, sprachen Sie kaum Deutsch. Dennoch schafften Sie den Abschluss mit Auszeichnung?
Ich konnte damals etwas Schuldeutsch, sprach es aber nicht fliessend. Ich dachte mir, ich fange mal an der HSG an und lerne Wirtschaft und Deutsch gleichzeitig. Und wenn mir Wirtschaft nicht gefällt, hab ich wenigstens Deutsch gelernt. Die ersten zwei Jahre waren dann wirklich hart, ich musste meine Lehrbücher quasi Wort für Wort übersetzen.

Damals gab es noch keine KI …
Genau. Aber am Ende habe ich von dieser Erfahrung profitiert, denn ich habe gelernt, eine Menge Arbeit in kurzer Zeit zu stemmen. Und ich habe gelernt, Informationen schnell zu verarbeiten und meine Gedanken zu ordnen. Davon profitiere ich heute noch.

Sie haben dann bei Goldman Sachs eine steile Karriere hingelegt, sind aber immer bei der Bank geblieben. Gab es nie attraktive Angebote, zu wechseln?
Doch, klar, das fing schon im zweiten Jahr bei der Bank an. Und jedes Mal habe ich mir die Frage gestellt: Habe ich noch Freude an dem, was ich tue? Ist es erfüllend? Gibt es einen besseren Ort, ein besseres Team? Und ich muss sagen, dass ich bis heute bei jeder Transaktion, die wir für Unternehmen, Institutionen oder staatliche Akteure begleiten, immer das Gefühl habe, dass ich im richtigen Team bin. Zudem sind über all die Jahre auch echte Freundschaften in der Bank entstanden. Darüber hinaus pflege ich sehr lange Beziehungen zu einigen Kunden, und die schätzen Loyalität und Stabilität.

Diese Treue scheint Teil der Goldman-Sachs-Kultur zu sein. Wie schafft die Bank das? Mit Geld?
Nein, das liegt an unserer spezifischen Unternehmenskultur und am Arbeitsethos. Bevor die Bank eine Aktiengesellschaft wurde, war sie eine Partnerschaft. Und diese Kultur wirkt bis heute fort. Alle zwei Jahre ernennen wir neue Partner, es gibt weltweit nur rund vierhundert davon. Und unter ihnen gibt es viele Freundschaften. Das stärkt den Teamgeist. Hinzu kommt, dass in der Bank sehr viele sehr talentierte Menschen arbeiten. Bei vielen anderen Firmen gibt es eine Art Kompetenzpyramide – an der Spitze stehen einige wenige erfahrene Leute, aber in der Breite kann die Qualität ungleich verteilt sein. Goldman Sachs hat es dagegen über Jahrzehnte geschafft, Toptalente anzuziehen und zu binden, die bei anderen Unternehmen im Senior-Management arbeiten könnten.

Das ist wohl ein Grund, warum einige Ex-Goldman-Banker Finanzminister in den USA wurden, wie Hank Paulson oder Robert Rubin?
Bisher stammen drei US-Finanzminister von Goldman Sachs. Auch das ist Teil der Kultur, nach der Bankkarriere der Gesellschaft etwas zurückzugeben, sei es in der Regierung oder in Non-Profit-Organisationen.

Stimmt es, dass es eine starke Kultur der Zusammenarbeit gibt, bei der jeder sein Netzwerk mit CEO-Kontakten einbringt, um dem Team ein Geschäft zu ermöglichen?
Das ist so, so arbeiten wir. Teil unserer Kultur ist, dass wir im Team besser sind und mit diesem Ansatz noch bessere Ergebnisse für unsere Kunden erzielen. Dies ist am Ende auch für die Bank profitabler, als wenn jeder nur an sich denkt. Wir profitieren davon, wenn wir Informationen teilen, das macht uns schneller und besser. Und wenn wir gewinnen, dann teilen wir auch die Anerkennung dafür.

Trotz den Finanzministern, die von Goldman kamen: Hat die Bank nicht etwas an Glanz verloren? Von den US-Banken scheint doch J.P. Morgan heute zu dominieren? Und es war Blackrock, das die US-Notenbank dabei beraten hat, die Krisenassets nach 2008 abzubauen?
Schauen Sie sich die Marktanteile in den Feldern an, in denen unsere Investmentbank primär aktiv ist. Bei Fusionen und Übernahmen, bei Börsengängen und beim Wertpapierhandel: In all diesen Bereichen sind wir seit rund zwanzig Jahren global führend. Und dieser Erfolg ist nicht in Stein gemeisselt; wir müssen ihn jeden Tag, jedes Quartal aufs Neue erarbeiten. Und wir schaffen das – schauen Sie sich nur unser jüngstes Quartalsergebnis an, das übrigens auch den erfolgreichen Wachstumskurs in der zweiten wichtigen Säule unseres Geschäfts, dem Asset- und Wealth-Management, widerspiegelt.

Gibt es in Ihrer Laufbahn einen Deal, eine Transaktion, auf die Sie besonders stolz sind?
Ich bin eher stolz darauf, dass ich in all den Jahren Kundenkontakte aufbauen und bewahren konnte, auch wenn ich in der Bank viele verschiedene Aufgaben hatte. Ich leitete das Geschäft in der Schweiz, ging dann wieder nach London, nahm anschliessend eine führende Position in der Investmentbank in New York ein und leitete das globale Geschäft mit Kunden aus den Branchen Konsumgüter und Einzelhandel sowie aus dem Gesundheitssektor. Und dennoch lag in all der Zeit die Priorität immer auf meinen Kunden. In der Beratung haben wir einen langfristigen Ansatz, deswegen raten wir auch manchmal von Transaktionen ab, wenn sie keinen Sinn für den Kunden ergeben. So baut man Vertrauen auf. Einige Kunden in der Schweiz kenne ich schon seit 25 Jahren, mit vielen verbindet mich auch eine Freundschaft.

Sprechen wir über Ihren aktuellen Job. Sie beraten unter anderem Familienunternehmen und Family-Offices in strategischen Fragen, also etwa zu Übernahmen oder Börsengängen. Was beschäftigt diese Kunden?
Die Betreuung familiengeführter Unternehmen ist ein Teil meiner Arbeit. Ein gemeinsamer Nenner in den Gesprächen mit familiengeführten Firmen ist, dass das Tempo der Veränderung sich massiv beschleunigt hat und diese Firmen sich fragen, wie sie damit Schritt halten können. Und das betrifft alle Branchen. Wo muss ich mich vergrössern, wo verkleinern? Muss ich die geografische Präsenz anpassen? Wie gestalte ich meine Kapitalstruktur und finanziere mein Unternehmen? Welche Rolle wird meine Familie in der nächsten Generation im Unternehmen spielen? Diese Diskussionen dominieren derzeit.

Das war vor zwanzig Jahren noch anders?
Ich glaube schon. Die Geopolitik verändert sich, in gewissen Märkten nehmen populistische Strömungen zu. Gleichzeitig erleben wir enorme technische Umwälzungen mit dem Siegeszug von KI. Und es verändern sich globale Lieferketten, es ändert sich, in welchen Regionen produziert wird und wo die Abnehmer sitzen. Wenn ich mir die zwanzig grössten Börsenfirmen der Welt von vor zwanzig Jahren anschaue und dies mit der Liste von heute vergleiche, stelle ich fest, dass nur fünf von damals immer noch auf der Liste sind. Das gibt Ihnen einen Eindruck vom Tempo des Wandels.

Und wie können Sie da den Firmen Rat geben? Sie wissen doch auch nicht, was die Zukunft bringt?
Nein, das stimmt, wir können die Zukunft nicht voraussagen. Aber wir haben viele smarte Experten, welche die Gegenwart analysieren und daraus Szenarien für die Zukunft entwickeln, etwa mit Blick auf die Märkte, auf die Rohstoffpreise und darauf, wie es mit KI weitergeht und welche Folgen das für das Geschäft eines Kunden hat. Daraus haben wir auch in Bezug auf die eigene Strategie zwei Dinge gelernt. Erstens, fokussiert zu bleiben auf das, was man am besten kann. Zweitens, bereit zu sein, sich schnell an Veränderungen anzupassen. Wer sich auf viele Szenarien vorbereitet, kann sich schneller auf Veränderungen einstellen, wenn eines der Szenarien eintritt. Ein Punkt, in dem sich unsere Bank von anderen unterscheidet, ist, dass wir unseren Risikoappetit sehr schnell anpassen, manchmal auch unsere Strategie.

Sie sprechen die KI an. Derzeit werden die US-Wirtschaft und die Börse stark vom KI-Boom angetrieben – viele sprechen hier schon von einer Blase. Raten Sie daher Kunden, sich mit einem Börsengang zu beeilen?
Historisch gesehen sind die Märkte derzeit hoch bewertet. Und die Kapitalmärkte sind sehr aufnahmebereit. Also sagen wir unseren Kunden, dass derzeit ein guter Zeitpunkt ist, um Mittel über die Eigenkapital- oder Fremdkapitalmärkte aufzunehmen. Das gilt auch für Fusionen und Übernahmen: Allein in den ersten sieben Monaten des Jahres lag das Volumen bei 3,6 Billionen Dollar.

Aber irgendwann ist die Party doch zu Ende?
Unternehmen oder institutionelle Anleger, die wir beraten, denken weniger darüber nach, ob die Börsen nun hoch oder tief sind und wann und ob eine Korrektur kommt. Sie schauen auf ihr Geschäft, auf das sich verändernde Kundenverhalten, sie überlegen, wie man mit der geopolitischen Unsicherheit und mit angespannten Lieferketten umgeht und wie man die Gelegenheiten nutzt, die sich einem präsentieren. Und derzeit sind Firmen in der Lage, die nötige Finanzierung von den Märkten zu bekommen, um ihre Optionen zu nutzen. Sie sehen, dass sich viele Branchen konsolidieren – sei es die Industrie, die Technologie, der Telekom-Bereich, der Handel oder das Gesundheitswesen. Und nach jeder Fusion fragen sich die Wettbewerber, ob sie ebenfalls handeln sollten.

Und welche Risiken dominieren die Gespräche mit Ihren Firmenkunden?
Wenn Sie das Glas halb voll sehen wollen, dann blicken Sie darauf, dass die Volkswirtschaften in den USA, in Europa und China wachsen, einige davon sogar über ihrem langfristigen Trend. Das Innovationstempo ist gewaltig, die Produktivitätsgewinne sind signifikant. Die Konsumentenausgaben sind stabil, die Unternehmensgewinne steigen. Das ist die eine Seite. Die andere ist, dass es riesige Investitionen in KI-Infrastruktur gibt, bei denen gewaltige Summen in Datencenter, Stromnetze, Chips und so weiter fliessen und bei denen nicht klar ist, wer die Rendite abschöpfen wird. Die Anbieter der KI-Modelle? Die Betreiber der Datencenter? Die Chiphersteller? Das KI-Geschäft wird ohne Zweifel Rendite abwerfen, aber es ist unklar, wie die Gewinne innerhalb der KI-Branche verteilt werden.

Kommen wir zu Ihnen zurück. Sie sind Schweizer, haben jedoch die meiste Zeit im Ausland gelebt. Haben Sie noch Bezugspunkte zu Ihrer früheren Heimat? Haben Sie hier ein Ferienhaus?
Ein Ferienhaus habe ich nicht, dennoch bin ich regelmässig in der Schweiz. Und ich habe in der Schweiz und in Europa ein signifikantes geschäftliches Netzwerk. Ausserdem leben meine Eltern hier.

Wie sehen Sie Ihre alte Heimat?
Die Schweiz wirkt von aussen in einer Welt, die sich rasend schnell verändert, wie eine Insel der Stabilität. Und das ist ein grosser Wettbewerbsvorteil. Dass es hier ein stabiles politisches System gibt, dass der Rechtsstaat funktioniert, dass das Land sicher ist: Das sind grosse Vorzüge. Es ist daher kein Wunder, dass Firmen und auch Kapital ins Land strömen.

Aber verspielen wir diese Vorteile nicht? Die Debatte über Zuwanderung wird immer hässlicher, Reformen finden nicht statt. Schreckt das nicht ab?
Ich schaue hier die Fakten an und stelle fest, dass es eine Menge globaler Firmen gibt, die ihren Hauptsitz in der Schweiz haben. Sicher, die Schweiz bietet keinen grossen Absatzmarkt, aber das Land ist ein hervorragender Hub, um Geschäfte im Rest der Welt zu steuern, dank der guten Anbindung an andere Länder. Aber Sie haben recht, der Wettbewerb wird härter. Eine Schlüsselfrage ist, wie die Schweiz wettbewerbsfähig bleiben kann. Und das hängt meiner Meinung nach davon ab, ob das Land in der Lage ist, das einzigartige Ökosystem aus stabiler Politik, aus Rechtsstaatlichkeit und einem starken Bildungssystem mit einem grossen Talentpool und guten Standortbedingungen erhalten zu können.

Und wie ist es, wenn Sie als global tätiger Investmentbanker zurück in die Schweiz kommen und mit Ihrer Familie und Ihren alten Schulfreunden reden? Für die kommen Sie doch aus einer anderen Welt?
Für mich ist es wichtig, authentisch und geerdet zu bleiben, daher sind mir langjährige Freundschaften und meine Familie sehr wichtig. Wir reden nie über das Geschäft, sondern über die Nachrichten, über spannende Begegnungen, Bücher oder Sport. Daher glaube ich nicht, dass meine Laufbahn meine persönlichen Beziehungen hier in der Schweiz stark verändert hat, ausser vielleicht diesbezüglich, dass ich aus beruflichen Gründen nicht so oft hier sein kann.

Nach den Krisen der UBS und dem Kollaps der Credit Suisse hat das Image des Bankers stark gelitten. Spüren Sie das?
Ich persönlich erlebe das nicht so, aber ich nehme natürlich die öffentliche Meinung wahr, auch hier in der Schweiz. Die gesellschaftlichen Debatten zur Verteilung von Vermögen und Einkommen sowie zum sozialen Ausgleich werden intensiver und konfrontativer geführt, was zugleich ein globaler Trend ist. Und eine Nachwirkung der Finanzkrise ist, dass Banken hierfür zum Teil verantwortlich gemacht werden. Ich glaube daher, dass der Beruf eines Bankers zu wenig verstanden wird. Banken machen keinen guten Job, wenn es darum geht, zu erklären, welchen Nutzen sie für die Wirtschaft und die Gesellschaft haben.

Und welchen Nutzen hat Goldman Sachs aus dem Verschwinden der Credit Suisse gezogen?
Tatsächlich profitieren wir vom Wettbewerb, denn er spornt uns an. Hat ein Wettbewerber Probleme, färbt das schnell auf die gesamte Branche ab und sorgt für Stress im System – das nützt niemandem. Wir wünschen daher keinem Konkurrenten, dass er in ernste Probleme gerät. Aber wenn es passiert, setzt das einen komplexen Anpassungsprozess in Gang. Die UBS hat das sehr professionell gemanagt. Die Schweiz kann sich glücklich schätzen, die UBS als starke Grossbank zu haben; sie ist zentral für den Finanzplatz.

Aber die UBS ist im Heimatmarkt Schweiz doch mittlerweile kaum mehr gefordert, so dominant, wie die Bank ist. Droht die UBS daher nicht träge zu werden?
In den Bereichen, in denen Goldman Sachs in der Schweiz aktiv ist, kann ich nicht erkennen, dass es zu wenig Wettbewerb gibt.

Und was halten Sie von den Plänen der Regierung, als Folge der CS-Krise die Eigenmittelanforderungen für Auslandsgeschäfte zu erhöhen?
Der Wettbewerb zwischen Banken ist ein globaler Wettbewerb. Institute, die weltweit erfolgreich sein möchten, können das langfristig nur mit einem Regelwerk, das im Einklang mit dem globalen Wettbewerbsumfeld steht.

Und wenn die Schweizer Regeln strenger ausfallen?
Wie gesagt, globale Banken brauchen ein globales Level-Playing-Field. Die Einführung strengerer Regeln auf nationaler Ebene für einen bestimmten Akteur wird dessen globale Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen und sich auf seine langfristige Stellung und Relevanz auswirken.

Letzte Frage: Was ist Ihr persönliches Karriereziel? Die UBS braucht demnächst einen neuen CEO – wäre das was für Sie?
Da bleibe ich mir treu. Ich will weiter für meine Kunden da sein, um sie durch die vielen Veränderungen in der Welt zu begleiten. Das reizt mich mehr als ein bestimmter Posten oder Titel.