Darum gehts
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Das Gottlieb-Duttweiler-Institut liegt im idyllischen «Park im Grüene» in Rüschlikon ZH. Der Blick über den Zürichsee ist imposant. David Bosshart, 67, wohnt nur einen Katzensprung von der Denkfabrik entfernt. «Unten im Dorf, nicht hier oben bei den Expats», sagt er augenzwinkernd. Wenn er mit seiner Enkelin im Park spiele, höre er oft nur noch Englisch. «Die Schweiz zu Zeiten von Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler gibt es so nicht mehr.»
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Herr Bosshart, als Präsident der Gottlieb- Duttweiler-Stiftung vertreten Sie das moralische Gewissen der Migros. Wie lebt es sich mit dieser Bürde?
David Bosshart: Wir sehen uns nicht als Kontrolleure, sondern als Brückenbauer zwischen alter und neuer Migros. Das ist Bürde und Würde zugleich.
Die Migros plant den radikalsten Umbau ihrer über 100-jährigen Geschichte. Sie will die zehn Regionalgenossenschaften zu einer einzigen Gruppengenossenschaft verschmelzen. Gottlieb Duttweiler wählte bewusst ein föderales System und misstraute einer Zentrale zutiefst. Wird hier das historische Erbe beerdigt?
Im Gegenteil. Die Migros stärkt so ihre DNA. So föderalistisch und regional wie möglich, so zentral und global wie nötig. Gottlieb Duttweiler hätte schon viel früher und resoluter reagiert. Er war sehr unruhig, ein Visionär. Das ist ein Vorwurf, den wir uns machen müssen: Wir haben viel zu lange gewartet.
Konkurrent Coop hat den gleichen Schritt bereits vor 25 Jahren gemacht!
Weil er musste. Coop war finanziell unter Druck und griff darum zu einem radikalen Schnitt. Die Migros hingegen hat über Jahrzehnte dermassen viele Werte und eine starke Marke geschaffen, dass der Druck zu lange verdrängt und an die nächste Generation weitergegeben wurde. Man verlor Marktanteile im Kerngeschäft und verzettelte sich in Nebengeschäften wie dem Dental-Start-up Bestsmile.
Was sind denn die konkreten Vorteile für die Konsumentinnen und Konsumenten bei einer einzigen Genossenschaft?
Mit der schlanken Aufstellung wird die Migros schneller und schlagfertiger und kann die Kundenbedürfnisse rascher befriedigen. Statt in Meetings zu sitzen, haben die Projektverantwortlichen mehr Zeit, etwa um Produkte, die besonders nachgefragt sind, aufzustocken. Statt uns über viele Stufen mit uns selbst zu beschäftigen, können wir auch wieder eine Innovationsmaschine werden.
Im Sommer 2027 stimmen 2,3 Millionen Mitglieder über die Gruppengenossenschaft ab. Nun lockt sie die Chefetage mit einer direkten Gewinnbeteiligung. Versucht das Management, sich die Zustimmung zu erkaufen?
Dass sich eine nicht gewinnoptimierende Genossenschaft Gedanken macht, wie und was man den Mitgliedern zurückgeben kann, gehört ebenfalls zur DNA der Migros. Was sie genau zurückgibt, wird in Arbeitsgruppen sorgfältig geklärt.
In Fischingen TG aufgewachsen, tritt der promovierte Philosoph, Trendforscher und Detailhandelsexperte auf der ganzen Welt auf. Bei der Migros ist er seit rund 30 Jahren, 22 Jahre war er CEO des Gottlieb-Duttweiler-Instituts. Er ist verheiratet, Vater einer Tochter und lebt in Rüschlikon ZH.
In Fischingen TG aufgewachsen, tritt der promovierte Philosoph, Trendforscher und Detailhandelsexperte auf der ganzen Welt auf. Bei der Migros ist er seit rund 30 Jahren, 22 Jahre war er CEO des Gottlieb-Duttweiler-Instituts. Er ist verheiratet, Vater einer Tochter und lebt in Rüschlikon ZH.
Migros-CEO Mario Irminger sagte, es gebe keinen Plan B. Ist das nicht sehr viel Risiko? Bei der Alkoholabstimmung 2022 stimmte die Basis haushoch dagegen.
Damals war man etwas naiv. Die Delegierten, welche die Initiative ins Rollen brachten, und die Führung dachten, es reiche, wenn sie sich dafür engagieren. Heute wissen wir: Es wird nötig sein, dass man aktiv auf die einzelnen regionalen Genossenschaften zugeht, sie etwa in die Betriebszentrale einlädt und ihnen erklärt, warum die neue Struktur auch für sie in der Region ein Vorteil ist.
Das klingt nach viel Überzeugungsarbeit.
Sie können sich das so vorstellen, wie wenn die Schweiz eine Totalrevision der Bundesverfassung durchführt. Wie viele Leute haben bei der letzten 1999 daran rumgeschraubt! Am Schluss fand man eine Lösung, ohne dass sich an der Substanz etwas geändert hat.
Sie klingen optimistisch.
Die Migros ist wie die Schweiz eine Willensnation. Wir haben viele Kantone, die Transfergelder bekommen, und andere, die bezahlen. Wenn dieses System zusammenfällt, fällt auch die Schweiz zusammen. Das müssen wir auch den Genossenschaften klarmachen: Ihr müsst gesamtschweizerisch denken, damit ihr regional profitieren könnt. Das ist anspruchsvoll in der heutigen Zeit, wo es so viele Egoisten gibt (lacht). Aber Dutti glaubte an die Kraft des besseren Arguments.
Wie stark sind Sie eigentlich im Austausch mit der Migros-Chefetage?
Permanent. Wir haben unsere Sitzungen in der Stiftung stets zwei Tage vor der Verwaltungsratssitzung. Da sind die Exponenten der Transformation wie CEO Mario Irminger oder Präsidentin Ursula Nold unsere Stammgäste. Dann röntgen wir sie (schmunzelt).
Inwiefern?
Sie präsentieren und erklären ihre Strategie, und wir hinterfragen diese wohlwollend, aber kritisch.
Mit dem Geist von Dutti über Ihnen schwebend?
Gottlieb Duttweiler war schlau. Er wollte, dass das Gedankengut von ihm und seiner Frau Adele möglichst lange überlebt. Denn er wusste: Irgendwann wird die Bindung schwächer. Die Alten haben noch einen Bezug zu den Migros-Grundsätzen, die Jungen immer weniger. Darum setzte er über alle Ebenen auf Botschafterinnen und Botschafter wie uns von der Stiftung, den Genossenschaftsräten oder dem Frauenverein Forum Elle. Wir schauen, dass die Migros anders ist als alle anderen. Mit einer gelebten Demokratie, einem starken Kulturprozent, keinen Boni für die Chefetage. Fallen diese Werte weg, haben wir keine Existenzberechtigung mehr.
Aber mit der Tiefpreisstrategie von über 1000 Alltagsprodukten zu Discounterpreisen bewegt sich die Migros im ähnlichen Feld wie Denner, Aldi oder Lidl.
In einer ersten Phase war es sicher richtig, die Preisorientierung in den Vordergrund zu stellen. Billig allein reicht aber nie. Dutti heisst Preis-Leistungs-Führerschaft, also gute oder sehr gute Qualität zu fairen Preisen. Er hat übrigens selber noch Produkte degustiert, weil ihm die Qualität extrem wichtig war. Gleichzeitig propagierte er immer auch einen Leistungsvorsprung zur Konkurrenz. Die Migros hatte gegenüber Coop lange einen organisatorischen Leistungsvorsprung mit ihrer viel geringeren Anzahl Genossenschaften. Was uns von der ausländischen Konkurrenz unterscheidet: Das verdiente Geld bleibt weitestgehend hier und wird in den Werkplatz Schweiz investiert. Es verschwindet nicht in einem anonymen Topf im Ausland.
Apropos Ausland: Duttweiler schuf die Migros-Eigenmarken als direkte Kampfansage an internationale Grosskonzerne. Nun streicht Migros mehr als jede dritte Eigenmarke. Stattdessen dominiert der Schriftzug Migros auf den Verpackungen, etwa bei Dosen-Maiskörnern oder Erbsli.
Die Eigenmarken bleiben von zentraler Bedeutung, und viele werden weiterhin wichtiger sein als die Markenartikel. In der jetzigen Phase experimentiert die Migros natürlich auch, gerade mit Verpackungen. Das ist normal und braucht eine gewisse Gewöhnungszeit. Migros war immer mehr als eine gute Marketingmaschine. Und an die Migros haben die Kunden immer eine höhere Erwartung. Das ist gut so. Was die Leute wirklich hässig macht, sind Lücken im Regal.
Sie sind ja auch Trendforscher: Werden wir in zehn Jahren überhaupt noch samstags mit dem Einkaufswagen losziehen, oder fliegt das Gemüse dann per Drohne direkt in die Küche?
Das sind enorme Wohlstandsphänomene. Wir leben in einer Readymade-Welt, in der alles sofort verfügbar sein muss. Wir setzen schlecht bezahlte Pizzakuriere ein, weil jemand um 2 Uhr morgens plötzlich wahnsinnig Lust auf eine Pizza hat. 24-Stunden-Drohnenauslieferungen sind teilweise in China oder in den USA bereits umgesetzt – bei Walmart bestellt man per Drohne Früchte, Glace, Tiernahrung, Babyprodukte und Medikamente. Ist das Fortschritt?
Mit den autonomen Kleinstfilialen Teo geht die Migros ebenfalls einen weiteren Schritt Richtung Technologisierung. Verliert der Supermarkt damit seine Rolle als sozialer Treffpunkt?
Der Megatrend, der aus den USA kommt und sich globalisiert, heisst Einsamkeit. Die USA haben den Konsum perfektioniert und alles konsumierbar gemacht, sich aber nie gefragt, was das gesellschaftlich heisst. Dazu kommt die Abwanderung und Zuwanderung in Richtung urbane Räume und Agglomerationen. Ländliche Regionen sind strukturell die Verliererinnen, das gilt auch für das Verschwinden der Dorfbeizen.
Was muss der Supermarkt der Zukunft bieten?
Die grösste Stärke der Migros war immer das Grundvertrauen. Die Kundinnen und Kunden wussten: Wenn die Migros ein Produkt ins Regal bringt, kann man es blind kaufen. Und man bekommt ein super Preis-Leistungs-Verhältnis. Dahin müssen wir zurück.
Wie viel zählt das Schweizerische im Detailhandel noch?
Das Regionale wird wichtig bleiben. Gleichzeitig verschwindet das Schweizerische langsam. Das Bevölkerungswachstum der letzten Jahrzehnte geht vorwiegend auf Migration zurück – viele Menschen kennen Aldi, Lidl, Rossmann, Müller, aber auch Decathlon oder XXXLutz bereits aus ihrer Heimat und kaufen aus Gewohnheit da ein.
Migros-Chef Mario Irminger verlässt das Unternehmen nach der Urabstimmung im Sommer 2027. Hätte es nicht mehr Sinn gemacht, wenn er als Anschieber der Neuausrichtung an Bord geblieben wäre?
Da gibt es verschiedene Philosophien. Ich glaube, das hängt stark von der Person und ihren Stärken ab. Mario Irmingers Entscheid war sicher kein Hüftschuss, sondern wohlüberlegt.
Was für eine Person braucht es, um die Migros in die Zukunft zu führen?
Eine Mischung aus Gottlieb und Adele Duttweiler. Sie war die Überlegte, die sagte: «Gottlieb, schau noch mal.» Er die führungsstarke Persönlichkeit mit sozialer Verantwortung. Zusammengefasst: eine visionäre Person mit Bodenhaftung.
Haben Sie jemanden im Kopf?
Nicht nur jemanden. Es gibt ein paar gute Leute. Vielleicht sogar eine Überraschung. Aber Namen verrate ich nicht (schmunzelt).