Intendant von Lucerne Festival

«Ich lasse mir kein Programm aufdrücken»

Sie hatten zweieinhalb Jahre Vorlauf für Ihren Start in Luzern. In der freien Wirtschaft ist das undenkbar. War das ein Luxus oder eine Last?
Sebastian Nordmann: Das ist in der Tat die grosse Besonderheit unserer Branche. Wir geben diese Wechsel extrem früh bekannt. Für mich war diese lange Zeit ein absoluter Glücksfall. Ich konnte intensiv vor Ort sein, das Publikum studieren und die hiesige Kulturgesellschaft kennenlernen. Man muss verstehen: Wer ist hier mit wem verzahnt? Gleichzeitig haben wir im Hintergrund bereits das komplette Programm für 2026 entwickelt. Ich bin also nicht an Tag eins im leeren Raum gestartet, sondern stand auf einem soliden Fundament.

Ihr Vorgänger Michael Haefliger hat das Festival über ein Vierteljahrhundert geprägt. Haben Sie Führungspersonal aus Berlin mitgebracht?
Nein, das war mir ein fundamentales Anliegen. Ich habe dem Team sofort signalisiert, dass es keine Wechsel geben wird und ich auch niemanden aus Berlin mitbringe. Wenn man als Deutscher in die Schweiz zu einem so erfolgreichen Festival kommt, wäre es hochmütig zu sagen, dass man besser weiss, wie es geht. Ich wollte ganz bewusst auf der enormen Erfahrung des bestehenden Teams aufbauen. Verändern und prägen kann man danach immer noch – aber gemeinsam.

Das Lucerne Festival spielt, wie Sie selbst sagen, in der Champions League der Orchesterfestivals. Wo gibt es noch Luft nach oben?
Es gibt diesen alten Fussballerspruch: Es ist leichter, Platz eins zu erreichen, als Platz eins zu halten. Der Anspruch hier ist gigantisch. Aber diese Spitzenposition hat einen grossen Vorteil im operativen Geschäft. In Berlin herrscht mit sieben grossen Orchestern ein brutaler Verdrängungswettbewerb. Hier in Luzern wollen die weltbesten Orchester und Dirigenten Jahr für Jahr wieder dabei sein.

Das Festival lebt von grossen Namen. Wie locken Sie diese Weltstars nach Luzern?
Ich suche Künstler auf der weltbesten Qualitätsstufe, die bereit sind, Experimente einzugehen und ihre Ideen zu vermitteln. Als ich beispielsweise Víkingur Ólafsson gefragt habe, ob er ein Klavierfestival machen möchte, hat er erst gesagt: Nein, ich will ein Gesamtkunstwerk gestalten. Also haben wir den Künstler Ólafur Elíasson mit eingebunden. Wir haben alles dafür getan, dass sie etwas Neues schaffen, etwas Einzigartiges. Allen grossen Namen – ob Yannick Nézet-Séguin oder Riccardo Chailly – ist es heute wichtig, nicht nur ein Konzert zu dirigieren, sondern eine Vision zu verfolgen.

Als Musikwissenschaftler beobachten Sie das Produkt Klassik genau. Verändert sich gerade das, was wir traditionell unter einem Konzertabend verstehen?
Wir erleben einen fundamentalen Umbruch in der Aufführungspraxis. Beim jüngsten Festival haben die Dirigentin Elim Chan und die Geigerin Patricia Kopatchinskaja das Berg-Violinkonzert völlig neu gedacht. Kopatchinskaja liess die Orchestermusiker spontan Naturklänge wie Vogelstimmen oder Windrauschen erzeugen, bevor sie nahtlos zum Werk übergingen. Am Ende sang sie gemeinsam mit dem Pianisten Víkingur Ólafsson und dem gesamten Publikum einen Bach-Choral. Selbst sehr traditionelle Abonnenten suchen heute diese unmittelbaren, emotionalen Erlebnisse. Wir brechen das klassische Ritual auf, behalten aber die absolute musikalische Substanz bei.

Die Bilanz für 2025 kann sich für eine Kulturinstitution sehen lassen: 96’000 Besucher, über neun Millionen Franken Besuchereinnahmen und mehr als zehn Millionen Franken von Sponsoren, Stiftungen und Privaten. Ihr Eigenwirtschaftlichkeitsgrad liegt bei beispiellosen 90 Prozent.
Das ist in der Tat aussergewöhnlich. Darauf sind wir gemeinsam mit unseren Partnern enorm stolz.

Das Opernhaus Zürich erhält rund 90 Millionen Franken an Subventionen, Sie hingegen gerade einmal zwei Millionen. Ist dieses extreme Mass an Privatisierung und Marktabhängigkeit Fluch oder Segen?
Es ist ein gigantischer Vorteil – vorausgesetzt, es funktioniert so exzellent wie hier in Luzern. Wenn Sie mich rein theoretisch fragen, würde ich natürlich sagen: Eine staatliche Absicherung, die 70 Prozent des Budgets garantiert, gibt einem Intendanten enorme Planbarkeit. Aber die aktuelle Situation sieht oft anders aus. In Deutschland werden beispielsweise Kulturhaushalte drastisch gekürzt. Viele dortige Institutionen bekommen wegen der fehlenden Fundraising-Kontakte Probleme. Da bricht gerade extrem viel Substanz weg. Das zwingt uns zwar zu extremer unternehmerischer Agilität, gibt uns aber eine einmalige Unabhängigkeit.

Macht die Abwesenheit des Staates das Sponsoring zur Zitterpartie?
Es ist harte Arbeit, aber keine Zitterpartie. Wir können generell auf sehr treue Partner zählen. Die grossen Schweizer Aushängeschilder wie die Zurich Versicherung, UBS, die Kühne-Stiftung und Roche unterstützen uns nicht nur wegen der reinen Kulturinhalte. Diese Unternehmen tun es, weil sie stolz auf die Schweiz sind. Sie sehen das Festival als nationales Qualitätsversprechen, vergleichbar mit der Uhrenindustrie.

Wie lautet Ihr persönliches Rezept für die Sponsorenpflege?
In unserem Team gilt die absolute Maxime: Mach aus Gästen Freunde. Wir behandeln jeden Förderer so, als würden wir einen guten Freund treffen. Man darf nicht den Fehler machen, erst dann anzuklopfen, wenn das fertige Programm auf dem Tisch liegt, und dann um Finanzierung bitten. Wir müssen die Partner extrem früh in die Ideenfindung einbinden. Die Zurich Versicherung engagiert sich beispielsweise stark beim neuen Format «Klassik für alle – Open Air», UBS fokussiert sich massiv auf Top-Qualität und Nachwuchs, Roche brennt für zeitgenössische Musik, und die Kühne-Stiftung sichert das Fundament unseres herausragenden Lucerne Festival Orchestra.

Besteht bei so viel privatem Geld nicht die Gefahr, dass die Wirtschaft die Kunst diktiert?
Die rote Linie ist absolut klar: Bei der künstlerischen Letztverantwortung gibt es keinerlei Kompromisse. Eine Win-win-Situation beim Content ist hervorragend, wenn beispielsweise die Ernst von Siemens Musikstiftung uns ein Konzert ermöglicht, um zeitgenössische Musik aufzuführen. Wenn aber ein Sponsor zu mir sagen würde, er gibt uns die Million nur, wenn dieser spezifische Künstler auftritt, dann sage ich augenblicklich Nein. Ich lasse mir kein Programm aufdrücken.

Sie stützen sich stark auf traditionelle Grosskonzerne. Müssen Sie sich bei der Suche nach Sponsoren künftig diversifizieren?
Unbedingt. Man darf nicht aufhören zu schauen, wer überhaupt Geld für Kultur gibt. Ein wichtiges Ziel von mir ist es, dass wir näher an die Tech-Szene rücken. Wir haben derzeit eher die traditionellen Unternehmen. Es entstehen aber auch viele junge, neue Firmen, die im Kulturbereich noch gar nicht unterwegs sind. Diese wollen wir frühzeitig erkennen und gewinnen.

Gibt es neben Firmen noch andere Zielgruppen für das Fundraising?
Wir erleben derzeit einen Umschwung hin zu Privatpersonen, denen es wichtig ist, Inhalte zu fördern. Das ist gerade in der Schweiz ein grosses Thema, teilweise auch über Stiftungen organisiert. Auch interessant sind für mich Alumni-Netzwerke, wie es beispielsweise die ETH hat. Wir wollen Menschen binden, die später als Förderer zurückkehren, weil sie in ihrer Jugend aus dieser Institution etwas Wertvolles für sich herausgezogen haben.

Das Alter der Klassikfreunde ist ein Thema. Ihr Durchschnittspublikum ist wohl auch eher 70 als 17.
Bei 70 sind wir nicht, aber auf jeden Fall, wie überall weltweit, über 50. Man muss sich das in den bestimmten Formaten aber genau anschauen. Wenn man eine Late Night um 22 Uhr macht, hat man auf einmal 20-, 30- und 40-jährige Besucher. Bei einem Familienkonzert sind es Erwachsene mit kleinen Kindern. Grundsätzlich gewinne ich aber genauso gern einen 70-jährigen Konzertbesucher wie einen 20-jährigen. Hauptsache, Menschen kommen zur klassischen Musik.

Aber wie gewinnt man dieses jüngere Publikum nachhaltig?
Wir geben beispielsweise jedem Jugendlichen bis zum Alter von 18 Jahren die Chance, zusammen mit einem Erwachsenen für zehn Franken ein Konzert im Konzertsaal des KKL Luzern zu besuchen –auch Konzerte von den Berliner oder Wiener Philharmonikern. Uns rennen deswegen nicht 1000 Jugendliche die Türen ein, aber die Geste ist wichtig. Wenn wir mit Pop-up-Konzerten im Rahmen von «In den Strassen – City Stage» raus in die Stadt gehen, um neue Menschen zu begeistern, geht es darum, sie an die Hand zu nehmen und zum Schluss auch in den Saal zu führen.

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Früher hiess das einfach «Education» und sollte langfristig Abonnements verkaufen.
Früher war alles Formatdenken Mittel zum Zweck. Man hat ein Format gegründet, um Menschen für ein Abo-Konzert zu gewinnen. Das hat sich gedreht. Heute gibt es auch Menschen, die nur zu Open Airs oder nur zu Filmmusik gehen. Diese Diversität an Publikumssegmenten ist grossartig. Auch wenn das Erleben einer Bruckner-Sinfonie für mich zu den eindrücklichsten musikalischen Erfahrungen gehört – man muss nicht jeden zwingen, sich darauf einzulassen.

Sie haben im Saal auch das Abonnement «Fankurve» eingeführt. Was steckt dahinter?
Das ist die perfekte Symbiose von Ökonomie und Fankultur. Die sehr guten Plätze in den Konzerten des Lucerne Festival Orchestra sind extrem teuer. Viele treue Fans sagten mir, sie würden gerne öfter kommen, könnten sich das aber nicht leisten. Also haben wir die Orgel-Empore hinter dem Orchester für ein neues Abonnement aktiviert. Dort blickt man dem Dirigenten direkt ins Gesicht. Wir verkaufen dort ein Paket von vier Tickets für 200 Franken. Damit bauen wir einen neuen, enthusiastischen Freundeskreis auf. Diese Leute erhalten alle einen Fanschal und sind sensationelle Stimmungsmacher im Saal.

Am Ende des Tages muss bei Ihrem hochgradig eigenfinanzierten Budget aber die schwarze Null stehen.
Ein Budget muss am Schluss immer eine schwarze Null ergeben. Aber eine Kulturinstitution sollte auch eine Relevanz haben. Sie darf nicht nur kommerziell funktionieren, nach dem Motto: Primär müssen eine schwarze Null und Ticketeinnahmen von über neun Millionen Franken im Vordergrund stehen. Wir sollten auch eine relevante Diskussion aushalten können, ein Pro und Contra diskutieren. Wir wollen Künstlern eine Plattform bieten, um inhaltlich etwas zum Ausdruck zu bringen.

Sie haben als Musikwissenschaftler zweieinhalb Jahre als Berater bei der Boston Consulting Group gearbeitet. Wie hat das zusammengepasst?
Ich war in Industrieprojekten, M&As und Optimierungen tätig und wurde als Exot bezeichnet, weil ich Musikwissenschaftler war. Aber ich war bei vielen Projekten mit Philosophen oder Medizinern zusammen – also nicht nur mit Ökonomen und Juristen. Diese kreativen Konstellationen, in denen ganz unterschiedliche Studienrichtungen unterschiedliche Denkweisen hervorbringen, interessieren mich bis heute. Deshalb macht es mir auch viel Freude, mit dem sehr vielfältig besetzten Stiftungsrat zu diskutieren.

Haben Sie diese Beraterphase nur als Lehrjahre gesehen, weil Sie eigentlich zurück zur Musik wollten?
Ich war schon sehr begeistert von der Welt der Unternehmensberatung. Es war eine tolle Zeit. Die Strategiethemen haben mich immer fasziniert. Wenn ich nicht gefragt worden wäre, ob ich Intendant der Festspiele Mecklenburg-Vorpommern werden möchte, wäre ich wohl noch länger dort geblieben.

Hilft Ihnen die Erfahrung aus der Beratung bei Ihrer heutigen Arbeit?
Ja. Wenn man zum Beispiel meine Gatekeeper-Funktion hinterfragt und andere Kunstarten einlädt, sollte man sich immer überlegen: Warum mache ich das? Aus meiner Zeit bei BCG habe ich mitgenommen, dass man eine Strategie haben muss, der man folgt. Man muss sich als Team überlegen, wo man eigentlich hinwill und welches die Ziele sind. Um nicht nur so zu mäandern, sondern eine bestimmte Richtung einzuschlagen. Das heisst, genau zu überlegen, wie man klassische Musik definieren will, wie Konzertformate weiterentwickelt werden können und wie man Menschen für die klassische Musik begeistert – und dies bei gleichbleibender hoher Qualität.

Ein Intendant mit BWL-Hintergrund – ist das der neue Typus an der Spitze der Kultur?
Es gibt mittlerweile viele Intendantinnen und Intendanten, die entweder Musik studiert und in der Wirtschaft noch etwas gemacht haben oder aus dem Orchesterbereich kommen. Wir brauchen unterschiedliche Typen. Mit wem ich zum Beispiel unfassbar gerne im Austausch gewesen bin, ist der Opern- und Theaterregisseur Barrie Kosky. Er geht ganz anders an die Sache heran. Je unterschiedlicher Intendanten sind – Musiker, Wirtschaftler, was auch immer –, desto besser entwickelt sich der Musikmarkt weiter.