Es gibt Sätze, die ihre volle Wirkung erst im Nachhinein entfalten. Im Mai berichtete Novartis-Konzernchef Vas Narasimhan auf Linkedin von einer Rede, die er zur Abschlussfeier seines Sohnes gehalten habe. Seine Botschaft sei einfach gewesen, schrieb er da: Widersteht der Versuchung, aufzugeben, wenn es schwierig wird. Was als warme Worte eines Überfliegers an die junge Generation formuliert war, liest sich heute wie eine Regieanweisung in eigener Sache: durchhalten, auch wenn es mal nicht so rundläuft.
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Vas Narasimhan, Konzernchef seit bald neun Jahren, geht durch die wohl schwierigste Zeit seiner Karriere. Gleich zwei milliardenschwere Zukunftshoffnungen haben sich Anfang September in nur vier Tagen in Luft aufgelöst. Zuerst traf es Pelcarsen: Das von der kalifornischen Ionis Pharmaceuticals einlizenzierte Molekül schaffte es gemäss einer Studie nicht, das Risiko eines Herzinfarktes zu senken. 8300 Probanden hatten daran teilgenommen, die Kosten dürften Hunderte von Millionen Dollar betragen. Dann scheiterte auch noch Del-Desiran, ein Wirkstoff gegen eine seltene, genetisch bedingte neuromuskuläre Erkrankung. Novartis hatte diesen im Februar 2026 mit der 12 Milliarden Dollar schweren Übernahme von Avidity eingekauft. Zudem hatte Novartis acht klinische Studien mit Zelltherapien wegen Todesfällen aussetzen müssen.
Entsprechend sensibel reagierte die Börse. Die Aktie fiel bis auf 111 Franken von zuvor 131 Franken. Auch der SMI wurde in Mitleidenschaft gezogen, schliesslich ist Novartis zusammen mit Roche und Nestlé für fast 50 Prozent des Wertes des Leitindex verantwortlich. Und so kommt es, dass der eben noch gefeierte Konzernchef den Kopf nun für einen der grössten Börsentaucher der vergangenen Jahre hinhalten muss.
Über einen Mangel an guten Ratschlägen kann er sich dabei nicht beklagen. Im Fokus steht naturgemäss seine Strategie, die Pipeline mit teuren Übernahmen aufzupeppen und so technologische Plattformen zu etablieren, die von der Medikamentenentwicklung bespielt werden können. Gerne wird dabei an Roche erinnert, das seine Patentklippe vor ein paar Jahren mit einer Serie kleinerer Übernahmen meisterte und so allmählich aus dem Tal der Tränen fand.
Novartis hatte schwache Pipeline
Dabei geht vergessen, in welchem Zustand Vas Narasimhan Novartis übernommen hat. Mit dem Herzmedikament Entresto sowie Cosentyx, einem Medikament unter anderem gegen Schuppenflechte, hatte der Konzern zwar zwei vielversprechende Produkte am Start. Aber Nachschub war in der Pipeline kaum in Sicht, auch aus technologischen Gründen. Während Roche mit biologisch hergestellten Medikamenten gerade die Behandlung von Krebs revolutionierte, sass man auf dem Novartis-Campus auf einem Arsenal von einfachen chemischen Molekülen, die sich kopieren lassen und bei denen entsprechend die Umsätze wie Steine fallen, sobald die Patente ablaufen. Wie weh das tut, zeigt derzeit das Herzmedikament Entresto: Das Produkt hat im ersten Halbjahr fast 50 Prozent seiner Verkäufe verloren und spülte gerade noch 2,5 Milliarden Dollar in die Kasse.
Gleichzeitig galt es, den von Daniel Vasella gezimmerten Mehrspartenkonzern, der damals noch die ganze Spannbreite von nicht rezeptpflichtigen Medikamenten über Generika (Sandoz) bis zu augenchirurgischen Geräten (Alcon) umfasste, mit Spin-offs und Börsengängen zu einem Pharma-Pure-Player zurückzubauen – was nicht ganz einfach sei, wie Vas Narasimhan einmal mit entwaffnender Offenheit einräumte.
«Die Zeit drängte», sagt Stefan Schneider, Pharmaanalyst bei Vontobel. «Vas Narasimhan konnte es sich nicht leisten, die Defizite in der Pipeline über Jahre mit Lizenzdeals und Übernahmen im frühen Stadium aufzubessern, er musste weiterentwickelte und damit teurere Assets einkaufen.» Was nicht zwingend schlechter sein müsse. «Kauft man früh ein, ist es günstiger, dafür steigt das wissenschaftliche Risiko – kauft man später ein, steigen die Erfolgschancen, dafür muss man auch mehr Geld in die Hand nehmen.» In der Pharmaindustrie gehe es eigentlich immer um diese Risikoabwägung, sagt Pharmaanalyst Schneider. Unglücklich ist, wenn sich das wissenschaftliche Risiko materialisiert, obwohl man spät zugekauft hat, wie das nun bei Del-Desiran passiert ist. Auch wenn das gar nicht so selten ist. 30 bis 40 Prozent der neuen Wirkstoffe scheitern auf der letzten Meile und schaffen die Zulassung nicht.
Avidity ist kein One-Trick-Pony
Trotzdem gilt es, eine Menge Terrain gutzumachen. Vas Narasimhan profitiert davon, dass er mit Avidity nicht nur einen einzigen Wirkstoff eingekauft hat, Novartis hat noch einen zweiten Pfeil im Köcher: Del-Brax, eine mögliche Therapie gegen eine weitere schwere neuromuskuläre Krankheit, die bis jetzt nicht behandelt werden kann. Auch dass Narasimhan bei der Übernahme konservative Vorgaben machte, zahlt sich nun aus. «Del-Desiran ist nicht der einzige Schlüssel», sagt der Konzernchef in einem Interview mit CNBC, in dem er zu den gescheiterten Studien Stellung nahm.
Die Übernahme mache auch dann Sinn, wenn nur eines der beiden prioritären Assets erfolgreich sei. Zudem verwies er auf die positiven Studiendaten zu Remibrutinib, einem Medikament gegen Multiple Sklerose, die Novartis just vor der Pechsträhne veröffentlicht hatte. «Remibrutinib wird uns auf lange Sicht helfen», so der Konzernchef. Wobei es hier eine wichtige externe Variable gibt: Mit Fenebrutinib hat nämlich auch Roche ein MS-Medikament dieser Wirkstoffklasse am Start.
«Wir haben die Pipeline-Power, um zu wachsen», hält Narasimhan fest. Das Vorhaben, bis 2030 um jährlich 5 bis 6 Prozent zuzulegen, sei deshalb nicht gefährdet – und auch für danach stellt Novartis Wachstumsraten im mittleren einstelligen Bereich in Aussicht.
Ein nächster wichtiger Termin sind nun die Studiendaten für Leqvio. Der Cholesterinsenker ist bereits auf dem Markt, nun soll er beweisen, dass er auch Herzinfarkte und Herztode verhindern kann. Für Novartis steht hier ebenfalls einiges auf dem Spiel. Der Wirkstoff stammt aus der Übernahme von The Medicines Company, die mit rund 10 Milliarden Dollar kaum günstiger war als die von Avidity. Getestet wird an noch mehr Patienten, nämlich an 30'000. Sollte auch das schiefgehen, werde es wirklich eng, sagt Stefan Schneider, «doch damit rechnet eigentlich niemand». Er selbst führt den Wirkstoff mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 85 Prozent und einem Spitzenumsatz von 3 Milliarden Dollar in seinem Novartis-Modell.
Verwaltungsrat am Zug
Doch auch so steht die Übernahmestrategie auf dem Prüfstand. Aus dem Busch wagte sich Artisan Partners. Die Amerikaner hielten per Ende Juni 1,24 Prozent an Novartis. Sie forderten den Verwaltungsrat und insbesondere dessen Präsidenten Giovanni Caforio auf, die Aufsicht über die Übernahmen zu verschärfen.
Wieder drängt sich der Vergleich mit Roche auf, wo Konzernchef Thomas Schinecker vor ein paar Jahren nach einer Kaskade von Studienflops die Reissleine zog. Besonders schmerzhaft war der Misserfolg von Tiragolumab. Das Medikament hätte Roche nach dem mauen Erfolg von Tecentriq in der Immunonkologie an die Spitze führen sollen. Stattdessen steht es heute stellvertretend für den Verlust der jahrelangen Dominanz des Unternehmens in der Onkologie. Thomas Schinecker adressierte die Misere mit «The Bar», wobei es um die Kriterien geht, die erfüllt sein müssen, damit ein Wirkstoff überhaupt in die klinische Phase drei kommt, wo er an Tausenden Patienten getestet wird und wo es entsprechend teuer wird.
Erste Anzeichen, dass das funktionieren kann, gibt es. Zurzeit liegt die Erfolgsrate in der dritten klinischen Phase bei Roche bei schönen 86 Prozent. Roche sei damals zu grosse Risiken eingegangen, sagt Stefan Schneider. Was auch verständlich sei, «wenn man so erfolgreich ist, wie es Roche damals war – dann gibt es keinen Grund, den Fuss vom Gaspedal zu nehmen». Die Frage sei, ob Novartis bei den Übernahmen ein ähnliches Problem habe wie Roche damals. Schliesslich sei Vas Narasimhan ja sehr lange sehr erfolgreich gewesen mit seinem Vorgehen, etwa bei den Radioligandentherapien.
«Rigoros und diszipliniert»
Novartis weist jegliche Kritik kategorisch zurück, bei den Übernahmen zu lasch zu sein. Das Unternehmen verfolge einen «rigorosen und disziplinierten Ansatz, sowohl bei der internen als auch bei der externen Innovation». Zudem verweist der Konzern darauf, dass er «eine der stärksten Erfolgsbilanzen der Branche» habe.
Vas Narasimhan hält also den Kurs. Vor zwei Wochen hat er sich auf Linkedin wieder gemeldet. Darin spricht er davon, dass er in den vergangenen Tagen an eine Lektion habe denken müssen, die ihm seine Eltern mit auf den Weg gegeben hätten: dass es wichtig sei, im Ring zu bleiben. Er werde Rückschläge erleben, habe ihm sein Vater immer wieder gesagt, als Heranwachsender und in schwierigen Momenten als CEO. «Doch wenn du den richtigen und guten Kampf führst und wenn du dabei bleibst, dann wirst du gewinnen.» Nach einem CEO, der kurz davor ist, das Feld zu räumen, tönt das nicht. Dass es nicht nötig ist, sieht offenbar auch die Börse so. Der Novartis-Kurs hat sich bereits wieder kräftig erholt.