Darum gehts
- Franziska Richard leitet das Bellevue Parkhotel & Spa in Adelboden
- Als dritte Frau in der Familiengeschichte übernahm sie die Direktion
- Das Hotel hat 14 Gault-Millau-Punkte und 80 Prozent Schweizer Gäste
Ihre Grossmutter Elisabeth bekam das Hotel Bellevue in Adelboden vor 100 Jahren geschenkt. Heute führt Franziska Richard (58) den Betrieb in dritter Generation weiter und tritt damit in die Fussstapfen ihrer Mutter Julia, die das Haus während 40 Jahren bis 2010 als Inhaberin und Gastgeberin prägte. Die Gärtnertochter aus der Ostschweiz heiratete 1966 Hans-Rudolph Richard und damit in die Adelbodner Hoteliersfamilie ein. Gemeinsam führten sie das Bellevue als klassisches Hotelierpaar: sie an der Front, er im Hintergrund als Stratege. Franziska Richard ist eines von fünf Kindern. Dass sie selbst einmal in den Familienbetrieb einsteigen würde, war nicht vorgesehen. Ursprünglich arbeitete sie als freie Journalistin und schrieb auch über Gastronomie. Erst vor acht Jahren übernahm sie die Direktion als ausgebildete Hotelière – ein Schritt, den sie nicht bereut.
SonntagsBlick: Wieso bekommt man ein Hotel geschenkt?
Franziska Richard: Das klingt so, als ob meiner Grossmutter alles in den Schoss gefallen wäre. Aber es war ein Geschenk «avec souci», also mit Sorgen, wie die Frauen es bei uns in der Familie sagen. Elisabeth stammte aus einer Hotelierfamilie aus Grindelwald, dort boomte der Tourismus schon 50 Jahre früher. Die Söhne schickte man damals ins Ausland zum Studieren, den Töchtern kaufte man ein Hotel. Aber da musste man viel Arbeit reinstecken, es ging ums Expandieren und darum, die Zukunft zu sichern. So zog meine frischvermählte Grossmutter Elisabeth 1926 ins Bellevue nach Adelboden.
Sie war Direktorin, war das in dieser Zeit üblich?
Ihr Mann Hans ist schon zehn Jahre nach der Heirat an Tuberkulose gestorben, also musste sie übernehmen. Sie hatte es nicht leicht. Nur kurz zuvor war das Hotel im Chaletstil vollständig abgebrannt und musste wieder aufgebaut werden: diesmal aus Stein – ein Novum in Adelboden. Zum Hotel hatte sie auch zwei eigene Kinder und einen Neffen, der als Scheidungskind ein Zuhause brauchte, dazu nahm sie ein Flüchtlingskind aus Tschechien auf.
Sie sind im Hotel aufgewachsen, wann wussten Sie, dass Sie selber mal Direktorin werden?
Das war nie mein Plan. Ich hatte den Traum, Germanistik zu studieren, deshalb wollte ich nach der Handelsschule das Gymnasium nachholen. Dabei merkte ich aber bald, dass es nicht das Richtige für mich war, und brach ab. Ich ging heimlich auf die Hotelfachschule. Das flog aber bald auf, weil mein Bruder auch dort war. Es war sehr peinlich (lacht).
Ihre Mutter, Julia Richard, stand dem Hotel stolze 40 Jahre vor. Wie erinnern Sie sich an sie?
Sie war die Seele des Hauses und ging komplett in der Rolle als Gastgeberin auf. Ein Hotel zu führen, ist auch wie ein grosser Haushalt. Legendär war, wie sie im Seidenkleid die Rösti am Cheminée zubereitete. Sie hatte etwas sehr Mütterliches, aber sie war auch streng. Gewisse Dinge haben sie total auf die Palme gebracht – zum Beispiel, wenn ein Kellner einen Kaffee halbwarm serviert hat. Das war ein armer Kerl. Heute verstehe ich das aber besser – jetzt, wo ich in ihren Schuhen stehe. Da denke ich manchmal: Hilfe, jetzt werde ich wie sie (lacht).
Was für eine Chefin sind Sie?
Ich bin mit den Jahren sehr pragmatisch geworden und lasse auch mal etwas gut sein. Ein guter Kellner ist schwer zu bekommen und sehr viel wert. Natürlich gibt es klare Regeln im Umgang mit Gästen, aber man muss das mit Freude angehen. Wenn die Mitarbeitenden zufrieden und souverän sind, strahlen sie das auch aus. Gerade im Service sind sie das Aushängeschild für das Haus.
Warum wollen die Jungen heute nicht mehr ins Gastgewerbe?
Ich denke, es ist weniger der Lohn, sondern vielmehr die Arbeitszeiten: 43,5 Stunden pro Woche, und man ist im Dienst, wenn die anderen freihaben. Und es fehlt an Anerkennung. Der Beruf des Kochs zum Beispiel müsste höher angesetzt sein, im Sinn von «Food & Beverage Fachmann». Und die Ausbildung müsste sich dem heutigen Zeitgeist mehr anpassen, weg vom Schwerarbeitertum und zu mehr Ferienwochen.
Sie gehören zu den wenigen Hoteldirektorinnen der Schweiz. Warum ist das so?
Die Branche ist zu einer männlichen Welt geworden. Die neue Generation führt knallhart über die Zahlen, Hotelfachschulen legen den Fokus auf rigides Kostenmanagement. Das Zahlenmaterial wird den Managern in Echtzeit aufs Handy gedonnert. Deshalb müssen sie auch in Echtzeit liefern. Dabei geht etwas Wichtiges verloren: die Grosszügigkeit. Die braucht es als Gastgeberin. Man gibt dem Gast einen Vorschuss, bevor etwas zurückkommt. Frauen liegt das oft eher.
Ist das nicht ein Klischee?
Meine Mutter hatte diese Seite. Ich erinnere mich an ein Ehepaar, das viele Jahre zu uns gekommen ist. Eines Tages beklagten sie sich über Rückenschmerzen und dass sie in unseren Betten nicht mehr gut schlafen konnten. Also fragte meine Mutter, was für Matratzen sie brauchen. Die waren brandteuer – aber meine Mutter kaufte sie für genau diese Gäste. Das war grosszügig, aber eine kluge Investition. Das Gästepaar kam dann noch jahrzehntelang zu uns.
Welche Rolle spielte Ihr Vater?
Unsere Eltern waren komplett unterschiedlich. Mein Vater war nicht der Frontmensch. Er war eher der Stratege, als Jurist hat er in vielen Gremien mitgewirkt und politisch viel erreicht. Sein Meilenstein war die Sillerenbahn. Früher fuhren nur Busse ins Skigebiet – er hat für die Bahn gekämpft. Meine Eltern haben sich sehr gut ergänzt, so ein Team vermisse ich manchmal. Zum Glück ist mein Cousin Marc Richard da. Er ist für unseren Weinkeller verantwortlich, ein leidenschaftlicher und hervorragender Sommelier. Er geht in der Gastgeberrolle auf und hält mir 2,5 Tage die Woche den Rücken frei.
Familienhotels sind in der Krise, in den letzten 20 Jahren haben in der Schweiz 1400 solcher Betriebe geschlossen. Was macht Sie erfolgreich?
Die Beständigkeit, Qualität und das Vertrauen, das wir über die Jahre zu den Gästen aufgebaut haben. Bei uns wird beim Check-in nie eine Kreditkarte verlangt, damit ist in den acht Jahren, in denen ich hier bin, noch nie etwas schiefgegangen. Unsere DNA wurde von meiner Grossmutter geprägt: eine gute Küche und Hotellerie. Aber ihre Devise war: Kein Bling-Bling. Wir haben 14 GaultMillau-Punkte, einen exzellenten Weinkeller, ein zeitloses Interieur mit Designklassikern und 4 Sterne plus. Mehr wollen wir nicht.
Warum nicht?
Es würde nicht zu uns passen, und es macht uns krisenresistent. Wir haben ein treues Publikum, 75 Prozent kommen aus der Schweiz. Während der Pandemie war unser Haus voll. Mit der aktuellen geopolitischen Lage rechnen wir mit einem starken Sommer. Und wir reizen die Preise nicht aus.
Was heisst das konkret?
Wir gehen nicht an die Grenzen. Viele Betriebe arbeiten heute mit einem aggressiven Yield Management, also mit dynamischen Preisen: Wenn die Nachfrage hoch ist, werden die Preise stark erhöht. Wir sind damit zurückhaltend.
Warum?
Stellen Sie sich vor, ein Ehepaar kommt jedes Jahr im September – und plötzlich kostet das Zimmer doppelt so viel, bei gleicher Leistung. Und womöglich hatten sie beim letzten Mal sogar einen besseren Kellner. Das kann Gift für die Kundenbindung sein. Zwar werden wir künftig die Preise leicht nach Angebot und Saison anpassen, aber das gute Preis-Leistungs-Verhältnis bleibt weiterhin gewährleistet.
Sie haben keine Kinder. Wie sieht die Zukunft für das Bellevue aus?
Es gibt Tess, meine Nichte, die die weibliche Linie fortsetzen könnte, sie ist aber erst zwölf, und ihre Ausbildung fängt gerade an. Mit meinem Neffen Tim haben wir einen leidenschaftlichen Koch in der Familie, der manchmal aushilft. Momentan studiert er Wirtschaft. Sein beruflicher Weg soll seine eigene Entscheidung sein, wir setzen da keinen Druck auf. Man kann auch eine externe Direktion einstellen, das Bellevue muss nicht a priori durch ein Familienmitglied geführt werden.
Bald wird über die 10-Millionen-Schweiz abgestimmt, was bedeutet das für Sie?
Ich glaube nicht, dass das Schweizervolk diese Initiative annehmen wird. Dafür sind wir Schweizer zu sorgfältig und verstehen die Zusammenhänge zu gut. Der EU-Arbeitsmarkt ist ein bereits leer gefischter Teich. Darum sollte sich die Schweiz hinsichtlich Arbeitsmarkt weiter öffnen – zu vielen weiteren Ländern, die keine totalitären Regimes haben. Da sind die genialen Köche aus Indien und Sri Lanka, die wir nicht einstellen dürfen. Es wäre toll, wenn wir auch Mitarbeitende aus Australien, Kanada oder den USA engagieren könnten.
Sie sind 58, wie viel arbeiten Sie und wie lange noch?
Pro Woche bin ich sechsmal elf Stunden anwesend, dazu gehört die Gastgeberrolle. Einen Tag halte ich mir bewusst frei. Am besten kann ich mich erholen, wenn ich das Handy und die Armbanduhr ablege und mich in der Natur bewege. Natürlich will ich nicht mehr ewig mit einem so hohen Pensum weitermachen, aber ich möchte in einer anderen Form in unserem Unternehmen bleiben und es mitgestalten.
Wird man als Hoteldirektorin reich?
Ich werde gut entlöhnt und bin gewinnbeteiligt – ich bin sehr zufrieden.