Darum gehts
Herr Berger, die Investoren haben ungnädig auf Ihre jüngsten Gewinnprognosen reagiert. Haben Sie deren Vertrauen bereits verspielt, oder wie erklären Sie sich das?
Unsere Gewinnprognose ist attraktiv und spiegelt die aktuellen Rahmenbedingungen wider, in denen wir agieren. Wir sind in einem volatilen Geschäftsumfeld tätig, in dem selten alles exakt nach Plan läuft. Die Versuchung ist gross, die Wachstumszahlen zu hoch anzusetzen. Doch anstatt sinnbildlich die Zitrone auszupressen, setze ich darauf, einen Zitronenbaum zu pflanzen.
Erwarten Ihre Aktionäre mehr als das?
Unsere Strategie ist bewusst auf langfristiges Wachstum ausgerichtet. Swiss Re steht heute gestärkt da, mit stabilen Erträgen sowie einer leistungsstarken Daten- und KI-Plattform, die es uns erlaubt, bessere Entscheidungen zu treffen, unsere Risikoexpertise weiter auszubauen und unseren Kunden langfristigen Mehrwert zu bieten. Dadurch befinden wir uns für 2026 und die Jahre danach in einer starken Position. Unser Ziel ist, die Resilienz zu zeigen, die unsere Kunden und Aktionäre von uns erwarten.
Dieser Artikel wurde erstmals im Angebot von handelszeitung.ch veröffentlicht. Weitere spannende Artikel findest du unter www.handelszeitung.ch.
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Die Schweiz beherbergt zwei der weltweit führenden Versicherer: die Zurich und die Swiss Re. Und doch stehen meist Banken im Fokus der Aufmerksamkeit. Nervt Sie das?
Es ist wichtig, noch klarer zu vermitteln, welche Bedeutung die Versicherungswirtschaft für die Schweiz hat. Denn ohne Versicherung und Rückversicherung funktioniert eine Volkswirtschaft nicht. Und die Rückversicherer agieren als Schockabsorbierer, der die Spitzenrisiken trägt. Wir machen die Welt widerstandsfähiger.
Bei den Banken ist die Swissness ein Wettbewerbsfaktor, die Swiss Re ist nur im Profigeschäft unterwegs. Hat die Marke Schweiz für Sie dennoch einen Wert?
Durchaus, ja. Die Schweiz ist der drittgrösste Rückversicherungsstandort der Welt, und wir sind hier führend positioniert. Swiss Re hat über 160 Jahre Erfahrung im Umgang mit Risiken. Dieses Know-how haben nicht viele. Dazu braucht man natürlich verlässliche Daten. Und eine solide Bilanz mit einer starken Regulierung am Standort. Diese starke Bilanz hat einen Wert, und die Kunden sind bereit, dafür einen Preis zu zahlen.
Apropos starke Bilanz: Die UBS wehrt sich gerade dagegen, ihre Bilanz mit mehr Kapital stärken zu müssen. Sie aber sagen, eine starke Bilanz sei ein Wettbewerbsvorteil.
Das Bank- und das Versicherungsgeschäft sind unterschiedlich. Man braucht beides, eine gute Aufsicht und Wettbewerbsfähigkeit.
Sie übererfüllen die Kapitalanforderungen freiwillig.
Die Kapitalanforderungen legt der Swiss Solvency Test fest. Wir bewegen uns in einer Bandbreite, die über den Minimalanforderungen liegt. Es gibt dabei Länder, in denen unsere Kapitalanforderungen tiefer wären als in der Schweiz. Aber wir fühlen uns hier sehr gut aufgehoben. Auch mit der Finma, die weltweit unser Lead-Regulator ist.
Ihre Kapitalausstattung bewegt sich derzeit oberhalb Ihres Zielbandes von 200 bis 250 Prozent im Solvenztest. Was machen Sie mit dem Überschusskapital?
Im Rahmen unseres Managementdialogs haben wir angekündigt, ab 2026 ein jährliches Aktienrückkaufprogramm zu starten. Dieses soll mit einem Volumen von 500 Millionen Dollar beginnen, vorausgesetzt, wir erreichen den angestrebten Konzerngewinn für das Geschäftsjahr 2025. Wir stellen uns natürlich immer wieder die Frage, ob wir mehr Kapital halten sollen, als unsere Bandbreite vorgibt. Wenn wir uns im oberen Bereich der 250 Prozent bewegen, ist das für uns Ausdruck einer sehr starken Kapitalisierung und damit in Ordnung. Mit Blick auf unser Überschusskapital kommt dann schnell die Forderung von Analysten nach Aktienrückkäufen. Ich bin der Meinung, dass wir aus Kundensicht stets in der Lage sein müssen, Schäden zuverlässig zahlen zu können.
Andreas Berger ist seit Juli 2024 CEO des Rückversicherers Swiss Re. Zuvor war er ab 2019 als Chef der Sparte Corporate Solutions tätig. Der Deutsche wurde 1966 in Kigali (Ruanda) geboren und lebt heute in Feusisberg SZ. Frühere berufliche Stationen Bergers waren Gerling, Boston Consulting und Allianz.
Andreas Berger ist seit Juli 2024 CEO des Rückversicherers Swiss Re. Zuvor war er ab 2019 als Chef der Sparte Corporate Solutions tätig. Der Deutsche wurde 1966 in Kigali (Ruanda) geboren und lebt heute in Feusisberg SZ. Frühere berufliche Stationen Bergers waren Gerling, Boston Consulting und Allianz.
Und wo stehen Sie in der UBS-Debatte? Hat die Regierung recht, die mehr Sicherheit fordert, oder die Bankführung, die Wettbewerbsnachteile fürchtet?
Banken und Versicherer müssen stabil reguliert werden und eine sehr gute Kapitalausstattung haben, aber diese muss auch geschäftsadäquat und risikoadäquat sein. Das heisst, die Wettbewerbsfähigkeit mit den grossen Playern in der Welt muss gegeben sein.
Womit Sie also Sergio Ermotti recht geben. Warum gilt die Swiss Re anders als die UBS eigentlich nicht als systemrelevant? Wenn Ihre Firma pleiteginge, würde das Weltfinanzsystem doch auch wackeln?
Geraten die Rückversicherer ins Wanken, sind die Folgen für das Gesamtsystem gravierend. Dann fehlt den Erstversicherern der Rückversicherungsschutz. Deswegen setze ich mich so für eine risikoorientierte Steuerung des Unternehmens ein. Wir müssen die Risiken bewerten und dürfen nur jene in die Bilanz aufnehmen, die wir auch verstehen.
Gibt es Risiken, die Sie zu wenig verstehen und von denen Sie deshalb die Finger lassen?
Bei Cyberversicherungen sind wir vorsichtig, auch wenn wir hier einer der Top-Five-Rückversicherer der Welt sind. Der Bereich ist recht neu, und es fehlen Erfahrungswerte, wie wir sie zum Beispiel bei Naturkatastrophen haben. Daher sind wir vorsichtig. Der zweite Bereich ist das Feld der künstlichen Intelligenz. Hier gibt es das neue Risiko der Algorithm Malfunction. Wir investieren viel in die Forschung, um die Risiken aus der KI zu verstehen.
Lassen sich KI-Risiken überhaupt versichern?
Wir hatten da bereits Pilotprojekte. Ein Industriekunde, ein globaler Mischkonzern, verkaufte zum Beispiel Maschinenbauern eine KI-Wartungssoftware mit dem Versprechen, dass die Software vorhersagen könne, wann eine Wartung fällig sei. Auf dieser Grundlage wurden dann den Maschinenbauern bestimmte Wartungszeiten versprochen, mit denen sie wiederum um Kunden warben. Wir haben dann das Risiko versichert, dass die Wartungen früher oder häufiger nötig sein können, als es die Software prognostiziert hat.
Wie wird KI Ihr Geschäft verändern?
KI ist nichts Neues. Wir haben schon vor zwanzig Jahren mit Frühformen einer KI gearbeitet, damals sprach man noch von Machine-Learning. Vor acht Jahren sind wir dann eine Partnerschaft mit Palantir eingegangen, was die Art und Weise, wie wir Daten und Technologie nutzen, grundlegend verändert hat. Wir haben eine komplett integrierte Technologieinfrastruktur aufgebaut. Damit können wir den gesamten Datenbestand des Konzerns sicher und wirkungsvoll nutzen. Alle Mitarbeiter, vom Vertrieb über Finanzen und Rückversicherung bis zum Aktuariat, arbeiten mit dieser Infrastruktur und haben Zugang zu den relevanten Daten. Und nur wenn ich so KI-ready bin, kann ich auch die jüngsten Entwicklungen wie KI-Agenten nutzen.
Klingt spannend, aber verstanden habe ich das jetzt nicht ganz. Was bringt Ihnen KI konkret?
Heute werden zum Beispiel kleinere Schäden automatisch reguliert. Wir haben nun mithilfe von KI herausgefunden, dass wir immer wieder kleinere Schäden bezahlt haben, die wir vertraglich gar nicht hätten bezahlen müssen. Früher sind diese Kleinschäden durch die Automatisierung abgewickelt worden, heute machen wir ein automatisiertes Matching mit den Verträgen. Auch wenn das für uns kleine Schäden sind, kann das schnell einmal sechsstellige Beträge umfassen. Diese tieferen Schadenquoten fliessen dann anschliessend wieder in die Berechnungsgrundlagen unserer Aktuare ein.
Sie können also dank KI günstigere Tarife offerieren, weil Sie die Schäden besser verstehen?
Zum Beispiel, ja.
Und wie nutzen Sie persönlich KI? Lassen Sie sich von Chat GPT die Ferien planen?
Ich bin ein täglicher Nutzer und experimentiere auch damit. Aber am Ende treffe immer ich die Entscheidung.
Sie sind jetzt seit gut einem Jahr CEO. Welche Spuren konnten Sie in dieser Zeit schon hinterlassen?
Es sind jetzt sogar schon eineinhalb Jahre, und die zogen in Windeseile vorbei. Die Arbeit macht mir Spass. Ich ging zunächst auf eine lange Zuhörtour, um zu verstehen, was im Unternehmen gut oder weniger gut läuft, und sprach mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, mit Investoren, Analysten, aber auch mit der öffentlichen Hand. Dabei habe ich immer zwei Fragen gestellt: Was läuft gut? Und was muss sich ändern?
Die Swiss Re ist mit einer Börsenkapitalisierung von 40 Milliarden Franken nicht nur eines der wertvollsten Unternehmen der Schweiz, sondern auch eines der ältesten mit einer globalen Ausstrahlung. 1863 gegründet, eröffnete es 1910 in New York die erste Auslandsniederlassung.
Als Rückversicherer versichert die Swiss Re primär nicht Privatkunden oder Unternehmen, sondern andere Versicherer. Fallen bei diesen grosse Schäden an, übernimmt die Swiss Re einen Teil. Einer Studie zufolge hat Swiss Re unlängst die Munich Re als grössten Rückversicherer der Welt abgelöst.
Die Swiss Re ist mit einer Börsenkapitalisierung von 40 Milliarden Franken nicht nur eines der wertvollsten Unternehmen der Schweiz, sondern auch eines der ältesten mit einer globalen Ausstrahlung. 1863 gegründet, eröffnete es 1910 in New York die erste Auslandsniederlassung.
Als Rückversicherer versichert die Swiss Re primär nicht Privatkunden oder Unternehmen, sondern andere Versicherer. Fallen bei diesen grosse Schäden an, übernimmt die Swiss Re einen Teil. Einer Studie zufolge hat Swiss Re unlängst die Munich Re als grössten Rückversicherer der Welt abgelöst.
Und was lief nicht gut bei der Swiss Re?
Wir haben vier Bereiche identifiziert, die dazu führten, dass wir unseren Mitbewerbern in der Performance hinterherhinkten. Wir müssen uns erstens auf unsere Kernfähigkeiten konzentrieren. Das ist primär das Underwriting, also das Erfassen der Risiken und das Berechnen der Prämien. Zweitens müssen wir unsere Prozesse verbessern, denn da waren wir teilweise zu langsam und zu kompliziert.
Da wollen Sie nun 300 Millionen Franken einsparen.
Dazu komme ich gleich. Aber primär gehört dazu auch der Bereich der Daten und Technologie. Da haben wir in den letzten Jahren viel investiert, uns aber teilweise zu wenig gefragt, ob diese Technologie auch zu einem besseren Ergebnis führt. Drittens haben wir uns den Bereich People und Talente angeschaut.
Da kommen wir jetzt zum Stellenabbau?
Nein. Wir haben sogar gesehen, dass mindestens 20 Prozent der Belegschaft im Underwriting und in der Schadenbearbeitung planen, in den nächsten zehn Jahren in Pension zu gehen. Das bedeutet, wir haben ein Nachwuchsproblem. Da hilft uns die Produktivitätssteigerung durch die Technologie. Wir werden wahrscheinlich gar nicht so viele Fachkräfte einstellen können, wie wir bräuchten.
Können Sie hier ein konkretes Beispiel machen?
Ja, wir machten in der Bauleistungsversicherung einen Pilotversuch, bei dem wir die Abläufe mithilfe von KI neu aufsetzten. Bislang kann es je nach Komplexität zwischen drei Tagen und drei Wochen dauern, bis wir auf eine Anfrage hin eine konkrete Offerte erstellen können. Da waren bis zu 25 Prozessschritte involviert. Mithilfe von KI-Agenten können wir diese Zeit auf weniger als einen Tag reduzieren.
Dann brauchen Sie auch weniger Leute. Sind das die 300 Millionen Franken Einsparungen?
Nein, solche Effekte haben wir bei den Kosteneinsparungen noch gar nicht berücksichtigt. Ich wollte damit nur aufzeigen, was wir mit diesen Produktivitätssteigerungen noch anstellen können. Und dann kommen wir zum vierten Punkt, der Kultur. Die Swiss Re ist ein renommiertes Unternehmen, das über die Jahre viel Komplexität angehäuft hat. Das machte uns teuer, und wir waren zu langsam im Vergleich zur Konkurrenz. Mehr Klarheit im Risikoappetit und mehr Geschwindigkeit bei den Entscheidungen sind nötig. Unsere Organisation muss effizienter und effektiver werden. Da wird auch die Kosteneinsparung von 300 Millionen Franken bis 2027 herauskommen.
Wir spüren eine starke Back-to-Basics-Wende heraus. Auch Firmen wie Nestlé oder UBS reden wieder stärker von einer Leistungskultur. Ist das ein neuer Trend?
Unabhängig von diesen Beispielen müssen wir auf uns selbst blicken. Wir müssen eine Leistungskultur pflegen und gleichzeitig die Werte von Swiss Re hochhalten.
Deshalb drängen Sie die Leute, wieder mehr ins Büro zu kommen?
Die Arbeitswoche beginnt am Montag und endet am Freitag, und dazu stehe ich. Ich bin ein Mensch, der gern im Büro ist. Und nur wenn die Leute im Büro sind, erlebt man auch die Kultur.
Wie gross ist im Schnitt derzeit die Büropräsenz in Ihrem Unternehmen?
Im Schnitt sicher mindestens drei Tage. Die Präsenz hat insbesondere am Montag und Freitag zugenommen, weil die Leute festgestellt haben, dass es keinen Sinn macht, wenn alle immer mittwochs kommen und dann alle Büros voll sind.
Mehr Effizienz durch mehr Präsenz?
Wichtig ist, dass wir bei allem, was wir tun, konkret werden und an ein Ergebnis denken. Wir halten uns an die Formel «From Morality to Materiality». Das gilt bei Themen wie dem Klimawandel. Wir negieren ihn natürlich nicht. Aber wir müssen ihn für unsere Kunden fassbar machen. Wir haben die Daten, die Modelle, die wir auch unseren Kunden zur Verfügung stellen. Und damit können wir konkret durchrechnen, welche Auswirkungen der Klimawandel für sie hat, und zeigen, wie sie sich schützen können.
Für Sie als Versicherer ist der Klimawandel ja nicht primär etwas Schlechtes. Wo Schäden entstehen, steigt die Nachfrage nach Versicherung.
Das ist ein Trugschluss. Die weltweit versicherten Schäden durch Naturkatastrophen haben deutlich zugenommen, die Grenze von 100 Milliarden Dollar wurde regelmässig überschritten. Letztes Jahr waren es 145 Milliarden Dollar, im ersten Halbjahr 2025 waren wir auch schon bei 80 Milliarden. Und der Anteil der Schäden, die nicht versichert sind, nimmt zu. Das gibt uns zu denken. Es ist ja nicht so, dass das Klima die Hauptursache dieser Zunahme wäre, das hat auch mit dem Bevölkerungswachstum zu tun – und das vor allem in Gebieten, die stark von Naturkatastrophen betroffen sind.
In der Schweiz kam die Frage auf, ob man ein Dorf wie Blatten wieder am selben Ort aufbauen sollte.
Die Schweiz ist insgesamt ein positives Beispiel für den Umgang mit solchen Risiken. Da wissen wir sehr genau, wo Gefahren auftreten können. In Blatten wurden früh Evakuierungen vorgenommen. Es ist tragischerweise trotzdem jemand ums Leben gekommen, aber es hätte deutlich schlimmer sein können.
Zurück zum Geschäft. Sind Sie zufrieden damit, wie das Jahr 2025 bisher gelaufen ist?
Wir haben über die letzten vier Quartale hinweg die Erwartungen der Analysten übertroffen.
Da gab es aber im dritten Quartal einen kleinen Ausrutscher. Im Bereich Lebensversicherung werden Sie 2025 Ihre Ziele nicht erreichen.
Als Gruppe haben wir die Erwartungen übertroffen. Wir haben 90 Prozent unseres Gewinnziels für dieses Jahr bereits nach drei Quartalen erreicht. Wir sind sehr gut unterwegs und können damit rechnen, dass wir das Jahresziel erreichen.
Was ist denn da schiefgelaufen?
Wir haben in verschiedenen Bereichen unsere Philosophie geändert und setzen stärker auf das Vorsichtsprinzip. Da haben wir in verschiedenen Bereichen Nachreservierungen vorgenommen. Im Bereich Leben und Krankengeschäft erst in grossen Bereichen wie der Critical Illness in China oder der Sterblichkeit in den USA. Dann in mittleren und zuletzt in kleineren Portfolios.
Aufgeräumt haben Sie auch bei Iptiq, einem digitalen Prestigeprojekt Ihres Vorgängers. Da bauten Sie Onlineversicherungen, die dann von Partnerfirmen unter eigenem Namen vertrieben wurden, wie die Hausratversicherung von Ikea. Nun haben Sie alles liquidiert oder verkauft.
Man muss den damaligen Kontext berücksichtigen. Das war zu Zeiten der Nullzinsen, viel Kapital floss in die Rückversicherungsbranche, und es gab Szenarien dahingehend, dass der Kapitalmarkt die Funktion klassischer Rückversicherungen übernehmen könnte.
Und Sie wussten nicht, wohin damit, und haben ein wenig herumprobiert?
Man stellte sich die grundlegende Frage, was eigentlich die Rolle der Rückversicherer sei. Und ob es neue Geschäftsmöglichkeiten gäbe. Wir waren da nicht allein, auch andere gründeten Venture-Capital-Arme und haben in Start-ups und Insurtech investiert. Unsere Idee war, auf einer Technologiebasis einen Business-to-Business-to-Consumer-Versicherer aufzubauen. Wir mussten dann aber feststellen, dass es nicht so einfach ist, ein solches Geschäftsmodell zu skalieren. Es ist wichtig, dass Unternehmen auch einmal ein wenig experimentieren, sonst kommt man nicht voran. Aber wenn man nicht zum Ziel kommt, muss man auch den Mut haben, das Projekt zu beenden.