Darum gehts
Es sind oft die kleinen Dinge, die an der Basis Hoffnung auf grössere Veränderungen wecken: etwa persönliche Präsenz. So macht Gabriel Brenna, der seit Anfang Dezember der neue Chef der Raiffeisen Schweiz ist, derzeit eine wahre Tour de Suisse. Gleich in seiner ersten Arbeitswoche besuchte der neue starke Mann der zweitgrössten Bankengruppe der Schweiz acht Raiffeisenbanken im Tessin und in der Romandie, die Woche darauf folgten Antrittsvisiten bei acht Banken in der Deutschschweiz. «Bei seinem Vorgänger mussten wir Jahre warten, bis er sich hier mal blicken liess», lobt ein lokaler Raiffeisen-Manager. «Brenna kam schon nach wenigen Tagen.»
Auch in der St. Galler Zentrale freuen sich Banker über den frischen Wind, den der 52-Jährige bringt: «Mir gefällt seine zupackende, schnörkellose Art», sagt ein Topmanager, «Brenna stellt die richtigen Fragen.» In Sachen Strategie hat Brenna intern noch keine Ankündigungen gemacht – er wolle erst einmal zuhören. Aber sowohl an der Basis als auch in der Zentrale der Raiffeisen Schweiz gilt der neue Chef als Mann des Aufbruchs. «Wir hoffen auf mehr Dynamik, sein Vorgänger Heinz Huber war ja mehr ein Verwalter», sagt der Verwaltungsratspräsident einer Raiffeisenbank.
Dieser Artikel wurde erstmals im Angebot von handelszeitung.ch veröffentlicht. Weitere spannende Artikel findest du unter www.handelszeitung.ch.
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Wachstumsmodell stösst an Grenzen
Doch die Wachstumsstrategie, mit welcher der promovierte Ingenieur seinen alten Arbeitgeber, die Liechtensteiner Landesbank (LLB), auf Touren gebracht hat, lässt sich bei der Raiffeisen Gruppe kaum umsetzen. Gleichzeitig stösst auch das alte Wachstumsmodell der Raiffeisen, dessen Fokus primär auf dem Verkauf von Hypotheken liegt, je länger je stärker an seine Grenzen.
Die Basis will von Brenna vor allem eines wissen: Wie genau sieht der Weg nach vorn aus? Wie holt die Gruppe mehr Geschäft aus ihrem riesigen Kundenstamm mit 3,7 Millionen Kundinnen und Kunden? Wie zu hören ist, haben die Arbeiten an der neuen Strategie, die Ende Jahr vorgestellt werden soll, längst begonnen. Und Brenna ist peinlich darauf bedacht, die Basis beim Strategieprozess von Anfang an eng anzubinden. Schon im Februar will Brenna daher erste Ideen im Raiffeisen-Bankenrat diskutieren.
Die grösste Herausforderung bei seinem neuen Job ist die komplexe Struktur: Nach dem Aus der Credit Suisse sind die 212 Raiffeisenbanken und ihr Zentralinstitut, die Raiffeisen Schweiz, mit einer Bilanzsumme von zusammengerechnet über 300 Milliarden Franken zwar die zweitgrösste Bankengruppe der Schweiz. Doch der Bankriese funktioniert ganz anders als eine börsenkotierte Aktiengesellschaft wie die LLB: Die Macht ist zersplittert, und die Zentrale, die Raiffeisen Schweiz, wird kleingehalten.
Sie ist zwar für die Risikosteuerung, Refinanzierung und das landesweite Marketing zuständig und gibt die Gruppenstrategie vor. Rein rechtlich ist sie aber die Tochter der 212 Raiffeisenbanken: Die lokalen Banken sind es, die den Grossteil des Geschäfts machen. Der Vertrieb ist damit Brennas direktem Zugriff entzogen. Wegen dieser Besonderheiten hatten sich viele Raiffeisen-Vertreter nach dem Blitzabgang des früheren CEO Heinz Huber Ende 2024 einen Internen als neuen Chef gewünscht, der das komplexe Gebilde Raiffeisen schon kennt.
McKinsey-Mann als Raiffeisen-Chef
Stattdessen zauberte der Verwaltungsrat unter seinem scheidenden Präsidenten Thomas Müller im Juni mit Gabriel Brenna den langjährigen LLB-Chef aus Liechtenstein aus dem Hut. Der dazu noch vor seiner Bankkarriere Partner bei der Unternehmensberatung McKinsey war – was eigentlich ein doppelt rotes Tuch für die konservativen Raiffeisen-Banker sein müsste. Doch Brenna weiss, dass er nicht durchregieren kann – und startet eine Charmeoffensive, die offenbar verfängt. «Auch mithilfe von Ortsbesuchen kann man unsere komplexe Struktur verstehen», sagt ein Raiffeisen-Präsident, der sich zuvor noch für eine interne Lösung des CEO-Jobs ausgesprochen hat.
Nun steht ein Mann am Steuerrad des genossenschaftlichen Bankriesen, der einmal von sich selbst sagte, dass er eigentlich kein Banker werden wollte. Aufgewachsen ist Gabriel Brenna in Italien. Der Vater war Chemiker und bekam bei Lonza einen Job, also zog die Familie ins Wallis. Auch der junge Gabriel interessierte sich zunächst für Naturwissenschaften und studierte an der ETH in Lausanne, an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh und an der Stanford University Elektrotechnik.
Sein erster Job führte ihn zu Philips in Zürich, wo er Mikrochips für Handydisplays entwickelte. Danach machte er beim Chiphersteller Infineon und an der ETH Zürich einen Doktor, Thema waren die weltweit ersten Mikrochips für den Mobilfunkstandard 3G. Seinen Weg ins Banking fand er über die Unternehmensberatung McKinsey, bei der er 2005 anheuerte und wo er bis zum Partner aufstieg.
Von der Beratung in die Praxis
«Bei McKinsey lernt man extrem viel, beruflich ist das eine Lebensschule, die man so nirgendwo anders bekommt», sagte Brenna Anfang 2024 der Handelszeitung. Denn dank den Beratungsprojekten konnte er Erfahrungen in vielen Branchen sammeln. Am Ende war er Leiter für das Schweizer Private Banking – und wechselte 2012 von der Beratung in die Praxis, als Leiter Private Banking bei der LLB.
Philipp Härle kennt Brenna noch aus McKinsey-Zeiten, beide arbeiteten 2011 und 2012 bei einem Projekt zusammen, einem Staat im Nachgang zur Finanzkrise beim Aufräumen des heimischen Finanzplatzes zu helfen. «Was mich damals beeindruckt hat, ist sein Optimismus, Gabriel Brenna ist überzeugt, dass es für jedes Problem eine Lösung gibt», erinnert sich Härle.
Er habe ein natürliches Urvertrauen in seine Fähigkeiten, ohne je dabei arrogant zu wirken. «Der kann gar nicht anders, als die Probleme anzugehen», so Härle. Im Team war damals auch ein anderer Partner, ein ehemaliger Investmentbanker, der älter war als Brenna und auch mehr Erfahrung hatte mit Finanzkrisen. «Doch Brenna gelang es, den Ex-Banker konstruktiv ins Team einzubinden», so der frühere Senior Partner der Unternehmensberatung. Diese Eigenschaft dürfte Brenna auch in seinem neuen Job hilfreich sein, wenn es darum geht, die mächtigen Raiffeisen-Fürsten einzubinden.
Kein Platz für Nostalgie
Sein Leistungsausweis bei der Liechtensteiner Bank qualifizierte den zweifachen Vater für den Topjob bei der genossenschaftlichen Bankengruppe. Von der breiten Öffentlichkeit wenig beachtet, hat Brenna der Traditionsbank aus Liechtenstein, die 1861 als «Zins- und Credit-Landes-Anstalt» das Licht der Welt erblickte und die bis heute mehrheitlich dem Land Liechtenstein gehört, eine Wachstums- und Effizienzstrategie verordnet: Die Schweizer Tochter Linth wurde dabei komplett übernommen und in «LLB» umgetauft. Mit zwei neuen Standorten in St. Gallen und Zürich bläst die LLB seither zum Angriff im Schweizer Markt für Privat- und Firmenkunden. In Zürich residieren die Liechtensteiner selbstbewusst an der Bahnhofstrasse.
Gas gab Gabriel Brenna auch im Ausland: In Österreich kaufte er der ZKB deren lokale Tochter ab. Und er expandierte nach Deutschland, wo die LLB-Banker an gleich drei neuen Standorten deutsche Vermögende vor Ort beraten. Zahlen zum Erfolg in Deutschland gibt es keine, aber die LLB erklärt, dass sie mit den Ergebnissen in Deutschland «sehr zufrieden» sei. Zudem startete Brenna mit «WiLLBe» eine eigene Onlinebank, die dank gut verzinsten Tagesgeldkonten vor allem in Deutschland reüssiert. Unter dem Strich wuchsen Ertrag und Vorsteuergewinn in seiner Amtszeit als CEO um gut 20 Prozent, der Aktienkurs legte noch stärker zu. «Wenn ich eine Schulnote vergeben müsste, würde ich ihm eine 5,5 geben», sagt Aktienanalyst Rainer Skierka von Research Partners.
Als besonders heikel galt die Umbenennung der Schweizer «Bank Linth» in «LLB». Den Traditionsnamen liess Brenna tilgen, weil «Linth» zu sehr nach Regionalbank klang. Doch die Namensänderung kam intern nicht überall gut an, denn viele langjährige Linth-Banker hingen emotional am Namen. Doch selbst der damalige Linth-CEO David Sarasin kritisierte den Entscheid nie öffentlich. Und auch heute betont er auf Anfrage, dass er die Bank nicht wegen des Namensentscheids verlassen habe. Nach über zehn Jahren an der Spitze der Bank Linth sei es für ihn einfach an der Zeit gewesen, etwas Neues zu beginnen, so Sarasin.
Über seinen früheren Chef Brenna sagt Sarasin nur Gutes: «Er ist ein angenehmer Gesprächspartner, diskutiert gern und sucht den Gegendruck», so der Ex-Linth-Chef. «Er mag Leute, die ihn fachlich herausfordern.» Der neue Raiffeisen-Chef sei dabei ein kühl denkender Mensch: «Bei ihm muss man mit Zahlen und Fakten argumentieren, reine Geschichten reichen ihm nicht.»
Komplexe Struktur und alte Baustellen
Doch Brennas neue Arbeitgeberin Raiffeisen ist keine Bankengruppe, bei der kühle ökonomische Effizienz dominiert. Zwar hat es in den vergangenen fünf Jahren 18 Fusionen gegeben, doch bleibt die Gruppe sehr heterogen: Die kleinste Raiffeisenbank in Bernhardzell im Kanton St. Gallen kommt auf eine Bilanzsumme von gerade mal 217 Millionen Franken. Die grösste ist die Raiffeisen in Sitten, die über 4 Milliarden auf die Waage bringt.
Doch auch abseits der komplexen Struktur findet der neue Mann viele alte Baustellen: etwa die IT. Bei der LLB hob Brenna mit Erfolg einst eine Digitalbank aus der Taufe. Die Raiffeisen dagegen versenkte 47 Millionen mit drei IT-Projekten, darunter die neue Raiffeisen-App, mit der die Kunden alle Dienste aus einer Hand bekommen sollten. Im Herbst 2024 zog die Bank beim Projekt die Reissleine. Als Folge kündigte der damalige CEO Heinz Huber Mitte Dezember dann seinen Rückzug auf Ende 2024 an.
Die Raiffeisen digital voranzubringen, war dabei ein Kernelement der Gruppenstrategie 2025. Die Raiffeisen wollte im Zuge der Umsetzung 550 Millionen investieren, pro Jahr sollten daraus 500 Millionen Franken Einsparungen resultieren, etwa durch effizientere Prozesse. Es blieb Stückwerk. Anders als die LLB braucht die Raiffeisen keine Onlinebank, um neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen. Aber für den Verkauf wird der digitale Kanal immer wichtiger, hier muss Brenna nachbessern und alle Produkte digital aus einer Hand verfügbar machen.
Hypothekenplatzhirsch unter Druck
Ein weiterer Baustein der neuen Strategie wird der Ausbau des Anlagegeschäfts sein. Hier hat es in der Ära Huber zwar Fortschritte gegeben – so stieg von 2019 bis Ende Juni 2025 das Volumen der Kundengelder in Wertpapierdepots von 34 auf 55 Milliarden Franken. Aber noch immer stammen 71 Prozent der Erträge aus dem Zinsgeschäft, vor allem aus Hypotheken. Hier ist die Raiffeisen Gruppe der Platzhirsch. Das Problem: Der Markt wächst immer weniger, und wegen der Nullzinsen der SNB ist auch die Zinsmarge unter Druck. Die LLB holt dagegen 42 Prozent ihrer Erträge aus Kommissionseinnahmen dank dem Private Banking – der Grossteil davon stammt indes von Kunden im Ausland.
Doch Gabriel Brenna muss sich auf keine Auslandsabenteuer einlassen. In der Schweiz, wo die Bank quasi in jedem Tal präsent ist, hat die Gruppe noch ein Riesenpotenzial: nur 20 Prozent der Kundinnen und Kunden haben derzeit ihr Wertpapierdepot bei der Raiffeisen. Als eine Wachstumsbremse gilt die Wahrnehmung der Bank: Die Raiffeisen wird nicht als Anlagebank gesehen. Um das zu ändern, muss Brenna den Vertrieb motivieren – also seine Banken vor Ort. Allein deshalb will der neue Chef der Raiffeisen Schweiz mindestens einen Tag seiner Arbeitswoche vor Ort bei den Mitgliedsbanken verbringen.
Eine weitere Baustelle ist das Firmenkundengeschäft. So wagt sich die Gruppe mittlerweile auch an grössere Kredite heran – fünf Raiffeisenbanken beteiligten sich jüngst an einem syndizierten Kredit über 180 Millionen zur Finanzierung der Kehrichtverbrennungsanlage Linth. Auch hier hat die Gruppe noch Potenzial, vor allem nach dem Aus der CS Schweiz. Strategisch muss Brenna die Frage beantworten, wie viel Gas er hier geben will. Und sondieren, wie gross der Risikohunger seiner Mitgliedsbanken ist.
Bis Ende Jahr soll die neue Gruppenstrategie stehen. Das Problem: Der oberste Chefstratege, der Verwaltungsratspräsident, muss noch gefunden werden; Amtsinhaber Thomas Müller hört auf. Die Suche, bei der Egon Zehnder hilft, dürfte bis Mai gehen. Wie Noch-Präsident Müller soll der neue Präsident oder die neue Präsidentin eine unabhängige Person sein, ohne Raiffeisen-Vorgeschichte. Neues Spitzenpersonal, neue Gruppenstrategie: Für die Raiffeisen wird 2026 ein Jahr der Entscheidungen.