Gabriel Brenna hat bei der Raiffeisen Schweiz einen ersten Durchbruch erzielt – im wahrsten Sinne des Wortes. Da ihm sein Büro zu klein war, liess der neue CEO kurzerhand eine Wand herausbrechen, um so mehr Platz für Besprechungen zu haben.
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Zu bereden hat er einiges. Denn bis Ende Jahr will Brenna mit seinem neuen Verwaltungsratspräsidenten Basil Heeb die künftige Gruppenstrategie unter Dach und Fach haben. Ein Ziel hat der neue starke Mann der zweitgrössten Bankengruppe der Schweiz bereits ausgegeben: «Die Raiffeisen als lokal verankerte Bank soll künftig eine viel grössere Rolle bei Vermögensanlagen und im Vorsorgegeschäft einnehmen», sagte Brenna Anfang September dem «Blick». Schon seine Vorgänger – angefangen bei Pierin Vincenz über dessen Nachfolger Patrik Gisel bis zu Brennas direktem Amtsvorgänger Heinz Huber – haben sich allesamt mit bisher überschaubarem Erfolg bemüht, die Abhängigkeit der Raiffeisen vom Hypothekargeschäft und damit vom Zinsergebnis zu lockern.
Neue Vorsorgecenter geplant
Um hier endlich vorwärtszumachen, zielt Brenna auf den milliardenschweren Markt der privaten Altersvorsorge. Wie Gespräche mit rund einem halben Dutzend Entscheidungsträgern aus der Raiffeisen-Gruppe zeigen, plant Brenna, dass die Raiffeisen den Markt künftig mit eigenen Vorsorgeberatungscentern bearbeitet. In diesen Centern sollen Fachexpertinnen und -experten steueroptimierte Altersvorsorgeberatung anbieten – und am besten die passenden Produkte gleich mitverkaufen. Damit will Brenna das VZ Vermögenszentrum angreifen, den Schweizer Platzhirsch im Pensionsberatungsgeschäft. Das börsenkotierte Unternehmen hat sich schweizweit den Ruf als führender bankenunabhängiger Vorsorgespezialist erworben.
Laut Raiffeisen-Insidern sei aber noch vieles unklar – etwa, wie viele solcher Center es braucht. «Offen ist zudem, ob die neuen Center der Raiffeisen Schweiz selbst betrieben oder ob sie bei grösseren Raiffeisenbanken angedockt werden», erklärt ein Verwaltungsratspräsident einer der 208 Genossenschaftsbanken.
Die Interessenlage der Raiffeisenbanken ist dabei sehr unterschiedlich: Die grösseren von ihnen können sich eigene Vorsorgefachleute leisten. Sie brauchen die angedachten Center daher nicht. «Die Center könnten daher dorthin, wo die lokalen Banken zu klein sind, um eine eigene Expertise im Vorsorgebereich aufzubauen», meint eine Auskunftsperson.
Streit um die Kosten
Die Vertreter grösserer Raiffeisenbanken haben zudem Vorbehalte gegen die Idee, dass die Raiffeisen Schweiz die neuen Center betreibt. Denn ihre Dienste lässt sich diese von den Mitgliedsbanken über eine Umlage finanzieren. Dabei gilt: Je grösser eine Bank ist, desto mehr muss sie zahlen. Sollte nun die Raiffeisen Schweiz für einige Millionen eigene Vorsorgecenter aufbauen und betreiben, besteht die Sorge, dass die Kosten von den grösseren Banken getragen werden müssen, die diese Center aber nicht unbedingt brauchen. Müssten die Kosten der Vorsorgecenter dagegen nur von den kleineren Banken bezahlt werden, könnte das für diese zu teuer werden.
Werden die Center jedoch bei den grösseren Banken des Verbundes angedockt, gibt es Zweifel, ob die kleineren Banken ihre Kunden dorthin schicken. Nichts wird so eifersüchtig verteidigt wie die eigene Kundenbasis. Da hört auch bei der Raiffeisen die genossenschaftliche Verbundenheit auf.
KI statt Papierkram
Wie es heisst, will die Zentrale in St. Gallen die Mitgliedsbanken zudem entlasten. So soll es neue digitale Tools für Berater geben, welche diese von Papierkram befreien, sodass sie mehr Zeit für Beratungen haben. Mit grossem Neid schauen die Raiffeisen-Leute hier auf die UBS, wo die Berater während des Kundengesprächs durch die KI passende Anlagevorschläge auf den Schirm bekommen.
Zu Brennas Idee mit den Vorsorgecentern will die Raiffeisen Schweiz keinen Kommentar abgeben. Die Medienstelle bestätigt aber, dass «die Diskussion rund um das Erbringen von Vorsorgeberatung ein wichtiger Teil der Entwicklung der neuen Gruppenstrategie ist.»
Schon heute bieten alle Raiffeisenbanken Vorsorgeberatung an – auch die kleineren Häuser. Hat eine von ihnen keine eigenen Vorsorgeexperten auf der Payroll, kann sie auf einen Beraterpool zurückgreifen, den ihnen die Raiffeisen Schweiz – gegen Gebühr – zur Verfügung stellt. Der Vorsorgeprofi rückt dann in die lokale Bank aus, um die dortigen Bankberater beim Kundengespräch zu unterstützen.
Der Plan wird teuer
Doch das Setup reicht offenbar nicht aus, um den langersehnten Durchbruch im Anlage- und Vorsorgemarkt zu erzielen. So hat die Raiffeisen Gruppe zwar 3,7 Millionen Kunden und Kundinnen. Jedes Jahr gehen davon rund 65’000 in die Rente. Aber nur rund 20 Prozent der Kundschaft hat ein Wertpapierdepot bei der genossenschaftlichen Bankengruppe.
Sollte Brenna für seinen Plan grünes Licht bekommen, wird es anfänglich teuer. Denn die Raiffeisen muss nicht nur Geld für gute Berater in die Hand nehmen, sondern auch fürs Marketing. Und ein Selbstläufer werde der Vorstoss sicher nicht, warnt Analyst Andreas Venditti von der Bank Vontobel. «Die mosten Privatbanken und auch die grösseren Kantonalbanken haben sich zum Ziel gesetzt, im Vorsorgemarkt zu wachsen. Alle sehen dort ein Riesenpotenzial, doch das zu erreichen, ist nicht so einfach.» So sei das Geschäft personalintensiv, aber gute Berater seien rar und teuer.
Starke Stellung von VZ
Und: Die Kundschaft muss dazu gebracht werden, das Thema Vorsorge mit der Raiffeisen zu verbinden. «Das VZ hat es geschafft, dass die Kunden beim Thema Pensionierung fast schon automatisch an das VZ denken. Diese Top-of-mind-Stellung ist Gold wert», so Venditti. Das Markenbewusstsein der Kundschaft bei der Raiffeisen in Richtung Vorsorge zu drehen, wird daher ein langwieriges Unterfangen.
Und selbst Top-down-geführte Banken tun sich damit schwer. Noch schwerer wird das Ganze bei der Raiffeisen aufgrund der komplexen Governancestrukturen. Denn CEO Brenna kann den Raiffeisenbanken nicht den Tarif durchgeben, sie sind schliesslich die Eigentümer der Raiffeisen Schweiz. Brenna ist ein Troupier ohne Truppen. Die Bankberaterinnen und -berater hören auf den Befehl der lokalen Bankleiter. Brenna muss also 208 Bankchefs hinter sich scharen und überzeugen. Das ist mühsam und braucht Zeit.
Gruppe ist kaum führbar
Parallel zur neuen Gruppenstrategie laufen deshalb hinter den Kulissen erneute Reformarbeiten an der Governance. «Die Governance ist ein Unding, die Gruppe ist so kaum führbar», sagt unumwunden der Präsident einer grösseren Raiffeisenbank.
Die Raiffeisen leidet immer noch unter dem Trauma der Ära Vincenz. Dieser führte die Gruppe mit straffer Hand und wollte die Zinsabhängigkeit mit teuren Zukäufen wie jenen der Bank Notenstein lockern. Doch das schlug fehl, und bei einigen Beteiligungen soll Vincenz sich vorab versteckt beteiligt haben – die Vorwürfe werden derzeit vor dem Zürcher Obergericht verhandelt.
Dauerbaustelle Governance
Als Folge der Ära Vincenz liess der damalige Verwaltungsratspräsident Guy Lachappelle eine umfassende Governancereform ausarbeiten. Ziel war, die Macht der Zentrale zurückzubinden und die Mitgliedsbanken enger mit der Zentrale zu verzahnen.
Eigentlich haben die Raiffeisenbanken nur einmal im Jahr bei der Delegiertenversammlung etwas zu sagen. Um die Basis enger in die Entscheidungsfindung einzubinden, rief Lachappelle den Raiffeisenbankenrat ins Leben. Dieser umfasst 21 Mitglieder, jeder Regionalverband entsendet einen Vertreter. Der Bankenrat arbeitet dabei ähnlich klandestin wie das Konklave zur Papstwahl: Ruft ein Journalist einen RB-Rat an, hängt dieser sofort den Hörer auf.
Die Finma ist kein Fan des Konstrukts, denn sie fürchtet, der neue Raiffeisenbankenrat könnte den Verwaltungsrat der Raiffeisen Schweiz entmachten. Aus diesem Grund hat die Finma darauf gedrängt, dass sich der Rat möglichst wenig mit seinen 21 Mitgliedern in corpore mit dem nur 9-köpfigen Verwaltungsrat der Raiffeisen Schweiz treffe – allein durch die zahlenmässige Unterlegenheit könnte der VR unter Druck geraten, so die Befürchtung. Der Rat hat daher einen kleineren Ausschuss gebildet – dieser traf sich im vergangenen Jahr dann zweimal mit dem Verwaltungsrat, und einmal gab es ein Treffen mit dem gesamten Raiffeisenbankenrat.
So richtig glücklich scheinen auch die Raiffeisenbanken mit der Struktur nicht zu sein. So gab es bei der letzten Delegiertenversammlung einen Antrag der Raiffeisenbank Appenzell, der forderte, den Bankenrat doch wieder ganz einzustampfen. Das wurde zwar abgelehnt, doch der Verwaltungsrat unter der Leitung des neuen Präsidenten Basil Heeb will nun Vorschläge für weitere Reformen auf den Tisch legen. Offiziell ist von einer «Weiterentwicklung» der Zusammenarbeit die Rede.
Zersplitterte Struktur
Im Unterschied zur Gruppenstrategie steht die nächste Governancereform noch ganz am Anfang. Derzeit holt der Bankenrat mit einem Fragebogen die Meinung bei allen 208 Mitgliedsbanken ab. Ideen gibt es viele, doch die Frage ist immer, wie mehrheitsfähig diese sind: Ein Raiffeisen-Vertreter kann sich vorstellen, die Zahl der Regionalverbände von 21 auf vielleicht noch 10 zu verkleinern. Ein anderer meint, man müsste die Zahl der Mitgliedsbanken mittels Fusionen auf nur noch hundert halbieren. «Es muss etwas passieren, sonst enden wir noch wie die Migros», mahnt ein Raiffeisen-Präsident. Doch verglichen mit der zersplitterten Struktur der Gruppe erscheint die Migros fast schon wie straff geführt.
Und für grosse Reformen – sowohl in Sachen Strategie als auch bei der Governance – braucht es ein Problembewusstsein. Daran mangle es jedoch oft, klagen Insider. Denn bis dato läuft es für die Raiffeisen Gruppe nicht schlecht. Im ersten Halbjahr stieg der Gewinn der Gruppe um 19 Prozent. Wohl auch, um ein Zeichen zu setzen, kündigte Brenna trotz den guten Zahlen ein neues Sparprogramm an, mit dem 180 Stellen bei der Raiffeisen Schweiz gestrichen werden sollen.
Und nicht nur in Sachen Büroumbau ist der Mann sehr rührig. Was an der Basis gut ankommt. So meint ein Raiffeisen-Präsident: «Wir brauchen mehr Flughöhe. Jene von Brennas Vorgänger Huber war derart tief, dass sie von keinem Radar mehr erfasst wurde.»