Daniel Grieder

«Wir bauen im Prinzip David Beckhams Kollektion über Hugo Boss auf»

Ihr Personal hier sieht aus wie aus dem Ei gepellt. Besteht eine Hugo-Boss-Kleidertragepflicht?

Daniel Grieder: Eine Pflicht nicht, aber wenn die Leute unsere Kollektionen tragen, dann ist das ein gutes Zeichen und ein schönes Kompliment.

Top-Gym, Fussball- und Padelcourt, VIP-Shop für Mitarbeitende und Gäste, Kantine, Bar: Muss man das als Arbeitgeber bieten, damit die besten Talente nach Metzingen kommen?

Artikel aus der «Bilanz»

Dieser Artikel wurde im dem Magazin «Bilanz» veröffentlicht. Weitere spannende Artikel finden Sie unter www.bilanz.ch

RMS

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Ich denke schon. Hier ist nicht Berlin oder München. Wir haben viel investiert. Wir sind eine deutsche, aber vor allem eine internationale Firma. Deshalb haben wir auch internationale Talente nach Metzingen geholt. Und die kommen nur, wenn Umfeld und Bedingungen stimmen.

Welche «Internationals» benötigen Sie, die Sie nicht in Deutschland finden?

Wir wollen Topleute holen. Ob Designer, Fachleute für die Lieferkette, den Retail oder Produktspezialisten: Das braucht man, um in der obersten Liga mitzuspielen. Als ich als CEO gestartet bin, stammten gut 10 Prozent hier am Stammsitz aus dem Ausland. Heute sind es 35 Prozent.

Topleute hin oder her: Hugo Boss ist unter Druck. Im Oktober war die Aktie die am stärksten leer verkaufte im deutschen Leitindex DAX. Was macht das mit dem Konzern-CEO?

Da bleibe ich gelassen. Darauf, wer wie am Aktienmarkt handelt, haben wir keinen Einfluss. Natürlich verfolgt man die Entwicklung an der Börse, aber als CEO darf man ein internationales Traditionsunternehmen nicht auf der Basis von vierteljährlichen Kursschwankungen oder kurzfristigen Analysteneinschätzungen steuern. Wir haben eine langfristige Wachstumsstrategie, an die wir glauben. Das wird sich irgendwann im Aktienkurs widerspiegeln.

Wann ist irgendwann?

Da will ich mich nicht festlegen. Die Welt ist aus den Fugen geraten. Schauen Sie sich die Ausschreitungen in Frankreich an. Vier unserer Läden sind zerstört worden, einer komplett niedergebrannt. Wir sind überzeugt, dass wir unser Ziel schaffen werden, aber wir setzen kein Datum dahinter.

Die britische Frasers Group hat ihren Anteil an Hugo Boss per 23. Oktober 2026 auf mehr als 50 Prozent ausgebaut und hält nun zwei Sitze im Verwaltungsrat. Jüngst ist der Finanzchef abgetreten. Auf Druck von Frasers?

Überhaupt nicht. Yves Müller hat Hugo Boss aus privaten Gründen verlassen. Er war fast zehn Jahre lang unser CFO. Wir haben hervorragend zusammengearbeitet, und mit Ivica Maric hat er einen kompetenten Nachfolger aufgebaut, damit dieser irgendwann nahtlos übernehmen kann. So ist es nun gekommen.

Frasers’ Zukäufe und der CFO-Abgang liegen zeitlich nah beieinander. Die zeitliche Koinzidenz ist frappant.

Das mag von aussen so aussehen. Aber für alles die Frasers Group verantwortlich zu machen, ist etwas zu einfach.

Hugo Boss steht für hochstehende Mode. Frasers ist mit Wühltischkleidern gross geworden. Wie passt das zusammen?

Frasers ist seit 2020 bei uns investiert. Als ich ein Jahr später CEO wurde, erhöhte die Gruppe zeitgleich ihren Anteil, das Interesse war gewachsen. Frasers steht hinter der Strategie und glaubt an die Marke und das Management. Die Gruppe investierte in den vergangenen drei Jahren vermehrt in Luxusmarken. In die Handelskette Flannels, die US-Luxusmarke The Webster, Gieves & Hawkes – luxuriöser geht es nicht mehr – und im August in das bekannte britische Luxuskaufhaus Harvey Nichols. Zudem ist Frasers in Burberry und Mulberry investiert. Das passt alles gut zusammen und ist ein Fit zu Hugo Boss.

Wird Hugo Boss in einen britischen Beteiligungspoker hineingezogen?

Ganz im Gegenteil. Wir betrachten dieses Portfolio und die Handelskompetenz von Frasers als grosses Plus. Die Kombination von High-End-Shops, traditionsreichen Luxusretailern und dem Know-how aus dem Retailgeschäft ist einzigartig. Davon können wir nur profitieren, während Frasers von unserer Markenexpertise profitiert.

Eine Verwässerung der Marke Hugo Boss befürchten Sie demnach nicht?

Nein. Frasers ist neben der Familie Marzotto der grösste Hugo-Boss-Aktionär. Aber die Gruppe agiert nicht wie ein kurzfristig orientierter Private-Equity-Investor, der ein Unternehmen übernimmt, kurzfristig Kosten einspart und es nach drei Jahren wieder mit Gewinn abstösst. Die Frasers Group hat ein langfristiges Interesse am Standort, an der Marke, am Produkt. Sie will langfristig investieren und etwas aufbauen. Dass ein erfahrener Branchenakteur auf uns setzt, ist für Hugo Boss ein enormes Vertrauensvotum.

Die Unternehmenskulturen unterscheiden sich aber erheblich.

Frasers arbeitet schneller und noch unternehmerischer als wir. Diese Agilität und der Pragmatismus tun aber unserer Unternehmenskultur auch gut. Ich empfinde das als positiv. Und ja, Frasers hat eine Meinung. Das kenne ich von früheren Übernahmen in meiner Karriere. Es ist immer das gleiche Schema. Wenn man ein Auto kauft, dann schaut man auch zuerst unter die Motorhaube und prüft, wo man optimieren kann. Das ist ein normaler Prozess.

Frasers-CEO Michael Murray ist seit Kurzem Präsident von Hugo Boss. Haben Sie eine Standleitung nach Shirebrook zum Hauptsitz der Gruppe?

Mit Michael Murray haben wir in erster Linie einen kompetenten Fachmann im Verwaltungsrat. Für mich als CEO ist er ein toller Sparringspartner. Wir telefonieren regelmässig, besuchen uns gegenseitig an den Standorten und tauschen uns eng aus. Das geschieht auf einer sehr kollaborativen und unternehmerischen Ebene. Er kennt die Herausforderungen im Detailhandel, weiss genau, wo operative Probleme liegen und wo Synergien in der Logistik oder im Vertrieb geschaffen werden können.

Frasers betont, man stehe hinter der Strategie und dem Management, und trotzdem wird der Anteil stetig ausgebaut. Das ist ein Widerspruch.

Nein, es zeigt Vertrauen. Ob Frasers 30, 40 oder 60 Prozent an Hugo Boss hält, ist im Prinzip egal. Wir verfolgen dieselbe Strategie und dieselben Interessen. Wir profitieren von ihrem Retail-Know-how und den Synergien. Hugo Boss hat ein Riesenpotenzial, und daran glaubt Frasers.

Wo sehen Sie Synergien?

Wir sind gut vertreten in ihren Läden. In England ist Frasers unser grösster Kunde. Das optimieren wir und gleisen die Zusammenarbeit neu auf. Auch im Backoffice, in der IT, der Lieferkette und beim Einsatz von künstlicher Intelligenz. Bezüglich des Know-how der Gruppe im Retailgeschäft können wir noch dazulernen.

Und bezüglich KI?

An unserem Standort in Coldrerio im Tessin – dort arbeiten 300 Personen – haben wir früh als Pilotprojekt KI-Systeme integriert und getestet. Heute arbeiten unsere Teams in der gesamten Verwaltung, in der Logistik und im Design täglich mit KI-Tools. Wir sind inzwischen so weit, dass rund 70 Prozent unserer Kollektionen unter Zuhilfenahme von datenbasierten KI-Analysen entwickelt werden.

Ersetzt die KI das geschulte Auge der Designerinnen und Designer?

Nein, die KI übernimmt nicht die Kreativität oder das menschliche Gespür für Stil. Sie agiert wie ein schneller, kompetenter Assistent an der Seite des Designers. Unser zukünftiges Unternehmenswachstum wollen wir im Wesentlichen mit derselben Workforce bewältigen, weil die Teams durch KI schlicht produktiver werden.

Das Wachstum stockt. Hugo-Boss-Kleider bleiben vor allem in Europa und China oft in den Läden liegen.

Die Konsumgüterbranche ist unter Druck. Wir stellen eine fundamentale strukturelle Veränderung im Konsumverhalten fest. Die Frequenzen in den klassischen Einkaufsmeilen, Malls und Outlet-Centern sind weltweit eingebrochen. Egal ob Sie nach New York, Paris, Tokio, Berlin oder Zürich schauen: Über alle Handelsformate hinweg messen wir im Schnitt zwischen 15 und 25 Prozent weniger Traffic.

Weil die Menschen zu Hause bleiben?

Die Menschen überlegen sich heute viel genauer, ob sie in ein Geschäft gehen und wofür sie ihr Geld ausgeben. Sie bleiben öfter zu Hause oder kaufen gezielter ein. Das kann man nicht schönreden. Man muss Antworten darauf finden. Das Gleiche gilt auch für den Onlineeinkauf.

Wie reagieren Sie darauf?

Wenn der Kunde nicht mehr von selbst in den Store kommt, müssen wir zum Kunden gehen. Wir nutzen heute modernste Technologien in unseren Läden. Unsere Verkaufsteams treten etwa über WhatsApp direkt mit ihren Stammkunden in Kontakt. Nur mit einem höheren Durchschnittsbon können wir die gesunkene Frequenz jedoch nicht ganz auffangen.

Der chinesische Markt war jahrelang das Zugpferd der europäischen Luxus- und Modeindustrie. Ist das Goldgräberzeitalter in Asien definitiv vorbei?

Wir erleben eine starke Welle von lokalem Patriotismus: Chinesische Konsumentinnen und Konsumenten, insbesondere die jüngere Generation, wenden sich vermehrt eigenen, einheimischen Modemarken zu. Und diese chinesischen Anbieter werden qualitativ, im Design und im Marketing extrem schnell besser. Das gilt für die Automobilbranche genauso wie für die Möbelindustrie oder die Mode. Es ist ein Weckruf für alle europäischen Marken: Wir dürfen uns nicht auf unseren Lorbeeren ausruhen, sondern müssen produktiver, innovativer und schneller werden.

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Tiefere Frequenz, Fokus auf eigene Marken – das sind schlechte Aussichten.

Einfach ist es nicht. Europäische Luxusmarken sind in China aktuell weniger relevant. Wir als Hugo Boss sind allerdings noch ganz gut unterwegs, denn wir sind im oberen Premium- bis hin zum Luxuseinstiegsbereich positioniert. Man muss zudem die Relationen richtig einordnen. China ist für uns innerhalb der Region Asien-Pazifik der grösste Markt, aber diese Region macht bei Hugo Boss nur rund 13 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Wir haben nie den Fehler gemacht, eine einseitige, übermässige Abhängigkeit von Asien aufzubauen.

Mitbewerber im High-End-Luxusbereich, die auf Rabatte verzichten, sind besser unterwegs. Braucht Hugo Boss eine Repositionierung?

Wir sind gut positioniert und wissen, wo wir hingehören. Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis ist uns wichtig. Das war und ist unsere Strategie. Wir geben aber auch weniger Rabatte und werden effizienter. Das zahlt sich bereits aus. Die Margen steigen, wir sind profitabler und generieren einen stärkeren Cashflow. Wir schneiden sozusagen den Baum zurück, damit er wieder Kraft zum Wachsen hat. Das heisst aber auch, dass unser Umsatz in diesem Jahr nicht wachsen wird.

Kunden in die Läden locken soll auch David Beckham. Sie haben mit dem ehemaligen Fussballstar eine langfristige Partnerschaft. Ist ein so kostspieliges Testimonial in Zeiten von Wachstumsdellen vernünftig?

Absolut. Wir haben mit David Beckham eine eigene Kollektion. Oder anders gesagt: Wir bauen im Prinzip seine Kollektion über Hugo Boss auf. Beckham ist phänomenal. Er besitzt eine universelle Bekanntheit und Glaubwürdigkeit, die über alle Altersgruppen und Regionen hinweg funktioniert – ob in den USA, in Europa, im Nahen Osten oder in Asien. Wir haben mit ihm eine langfristige strategische Partnerschaft. Und jede Marketinginvestition muss sich über die Performance rechtfertigen. Stimmt der Return on Investment, zahlen sich solche Partnerschaften um ein Vielfaches aus. Bei David Beckham ist das so.

Sie gelten als einer der stilbewusstesten CEOs. Welches ist Ihr eigenes Stilvorbild?

Ich beobachte natürlich, wie sich andere Menschen kleiden. Ein David Beckham ist sicherlich immer gut angezogen. Aber ich kopiere nicht und habe meinen eigenen Stil. Das war schon immer so. Jeder Anzug, den ich trage, wird hier in Metzingen gefertigt; mit ein paar Extras.

Sie sind seit Jahren als Konzernchef tätig, sind Partner, Vater und Teil einer Patchworkfamilie mit vier erwachsenen Kindern. Wie bringen Sie das alles unter einen Hut?

Ich mache meinen Job gerne, er ist wie ein Hobby für mich. Ich liebe das, was ich mache, und das hat Einfluss auf das Befinden zu Hause. Als meine Kinder noch klein waren, hatte ich unter der Woche nicht viel Zeit für sie. Ich war auch nicht immer um 19 Uhr zu Hause. Aber am Wochenende habe ich mir bewusst Zeit genommen. Diese Zeit war für die Kinder reserviert und für nichts anderes.