Darum gehts
In seinen 28 Jahren als Branchenexperte hat Dietmar Fink viel erlebt: Unternehmensberatungen, die aus dem Nichts den Markt eroberten wie AlixPartners, Firmen, die implodierten wie Arthur Andersen, Fusionen wie jene von Booz & Company mit PwC zu Strategy&, Spin-outs wie KPMG Consulting, die spätere Bearing Point, Consultants, die von der Weltspitze langsam Richtung Bedeutungslosigkeit abstiegen wie Arthur D. Little. Aber das, was momentan passiert, hat der Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg noch nicht erlebt: «Die Branche ändert sich gerade so dramatisch wie noch nie!»
Um nur ein paar Stichworte zu nennen: Das Entlöhnungsmodell der Branche wird gerade umgekrempelt, plötzlich sind ganz neue Mitarbeiterqualifikationen gefragt, alte Muster zerbrechen, die Margen sind unter Druck. Neue Geschäftsfelder gewinnen stark an Bedeutung, andere schrumpfen. Und dann natürlich künstliche Intelligenz, die das Beratungsgeschäft in seinen Grundfesten erschüttert und gleichzeitig riesige Investitionen erfordert.
Auch die Klienten sind unter Druck wie noch nie: Von Corona über die Lieferkettenstörungen, die Zölle aus dem Weissen Haus, die Inflation bis zu den aktuellen Kriegen in Osteuropa und dem Mittleren Osten, dazu ebenfalls die KI-Revolution – all das zwingt die Berater, ihr Dienstleistungsportfolio in Rekordzeit ständig neu anzupassen. Es ist der perfekte Sturm: «CEOs und wir haben alles gleichzeitig auf dem Tisch» sagt Michael Steinmann, Schweiz-Chef von McKinsey & Company. «Ich habe definitiv noch nicht erlebt, dass sich unsere Branche so sehr verändert wie momentan», so Ben Morach, Schweiz-Chef der Boston Consulting Group (BCG). «Dem stimme ich zu», sekundiert Massimo Lusardi, hiesiger Leiter von Bain & Company. Man könnte auch sagen: Die Beratungsbranche ist derzeit ein Fall für die Berater.
Umso erstaunlicher, dass eines in dieser Industrie momentan stabil ist: welches die besten Unternehmensberatungen der Schweiz sind. Dietmar Fink hat es in einer grossen Studie exklusiv für BILANZ herausgefunden, bereits zum sechsten Mal seit 2009. Auf den ersten fünf Plätzen hat sich gegenüber dem letzten Ranking vor vier Jahren nichts geändert: Es gewinnt BCG vor McKinsey und Bain, danach folgen Oliver Wyman und AlixPartners. Für Fink das überraschendste Ergebnis des Rankings: «Die Reputation, die sich mit Beratern verbindet, ist enorm stabil», sagt er. «In der Schweiz sehen wir speziell die unveränderte Dominanz von BCG, McKinsey und Bain.» Was sich auch in den Einzelwertungen niederschlägt: Von den 20 Kategorien gewinnt McKinsey 8, BCG deren 6, eine geht an Bain. Zwei Consultants wurden heuer erstmals abgefragt, Implement Consulting und Alvarez & Marsal. Sie schneiden beide gut ab (siehe Interview auf Seite 54).
Auffällig allerdings: Schaut man jeweils die Spitzenwerte an, ist die Gesamtzufriedenheit gegenüber der letzten Erhebung 2022 gesunken. «Die Anspruchshaltung an einen Berater ist höher geworden», sagt Steinmann. «Die Beratungsleistung wird heute wie ein Investment angeschaut. Das muss einen Wert generieren.» Die Folge: Immer mehr Kunden wollen vom jahrzehntealten Modell der fixen Tagessätze nichts mehr wissen, sondern bestehen auf einer erfolgsbasierten Bezahlung. Nur bei Erreichen bestimmter Ziele, wie Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerung fliesst Geld.
Schlüsselwort Vertrauen
Besonders die grossen Aufträge und solche zur Implementierung von KI-Lösungen folgen inzwischen diesem Modell. Bei McKinsey Schweiz sind es bereits 30 bis 40 Prozent aller Projekte, bei BCG ein Drittel, bei Bain 25 bis 30 Prozent. Der Anteil steigt stetig. «Wenn wir in einem Jahr unter 50 Prozent sind, haben wir einen Fehler gemacht», nennt es BCG-Mann Morach. Dabei ist er selektiv, mit welchen Kunden er solche performancebasierten Verträge überhaupt abschliesst. «Dieser Ansatz bringt auch Risiken mit sich», sagt er: «Zu verkaufen ist so ein Projekt relativ leicht. Aber das dann durchzuziehen und dafür einzustehen, wenn die Ergebnisse ausbleiben, erfordert deutlich mehr Rückgrat und Biss.» Vertrauen ist hier das Schlüsselwort. Wobei manche Kunden nach einiger Zeit wieder zurückgehen wollen zum alten Tagessatzmodell – aus Kostengründen und ebenfalls im Vertrauen, nämlich darauf, dass die Projektziele auch bei fixer Entlöhnung erreicht werden.
Bei diesem neuen Modell lässt sich der Erfolg aber oft erst nach Jahren messen – entsprechend verzögert sich die Auszahlung der Honorare. Meist geht es dabei um Millionensummen, die entsprechend vorfinanziert werden müssen. «Accenture kann das, die sind börsennotiert; Oliver Wyman hat mit Marsh McLennan einen finanzstarken Mutterkonzern im Rücken; McKinsey und BCG sind selber gut finanziert», sagt Fink. «Aber wie das etwa bei Roland Berger oder Kearney gehen soll, ist spannend.» Dass McKinsey seit ein paar Jahren auch noch das Vergütungsmodell umbaut und die Gewinnbeteiligung für die Partner zulasten der Fixsaläre erhöht, hilft bei der Finanzierung.
Auch die Anforderungen an die Berater ändern sich dadurch. Ein Projekt sauber abzuarbeiten, reicht nicht mehr, gesucht sind nun Unternehmerpersönlichkeiten, die mit dem Kunden ins Risiko gehen wollen. «Das erfordert eine ganz andere Mentalität, und das ist auch ein Grund dafür, dass im Moment in den Partnerschaften ziemlich umgebaut wird», hat Fink beobachtet. «Der Partner, der darauf vertraut hat, dass über Jahre von seinen Stammkunden immer wieder ein Auftrag kommt, ist nicht mehr gefragt. Jetzt ist der Unternehmer gefragt, der mit dem Kunden ein neues Geschäft aufbaut.»
KI statt Juniorberater
Am stärksten erschüttert derzeit aber KI die Beraterbranche. Zum einen verlangen die Kunden natürlich in grossem Ausmass nach KI-Projekten. Bei BCG schätzt man den Anteil auf mittlerweile 40 Prozent, davon wiederum laut McKinsey 70 Prozent mit Fokus auf Kosten und 30 Prozent auf Wachstum. Zum anderen verändert KI radikal die Arbeit der Consultants selber. Ein Beratungsprojekt umfasst fünf Phasen: Datensammlung, Analyse, Interpretation, Ableiten von Handlungsempfehlungen und Implementation. Die ersten beiden Etappen – traditionell das Tätigkeitsgebiet der jungen Berater – lassen sich in grossen Teilen durch KI erledigen.
Ersetzt die KI also den Junior Associate? Nein, ist Fink überzeugt – es fallen nur weniger Beraterstunden an. «KI ist ein Tool, aber ersetzt nicht den Menschen», bestätigt McKinsey-Chef Steinmann. «Es gibt zwar eine deutliche Produktivitätssteigerung, aber letztendlich verlangen die Kunden ein Endprodukt, bei dem der Verstand eine grosse Rolle spielt», so Lusardi. «Gerade die Interpretation bleibt das Vorrecht von Personen mit Erfahrung in der Wirtschaft und im Beratungsbereich.» Das gilt auch für die letzte Phase Implementierung, weil dazu häufig ein Kulturwandel beim Klienten nötig ist.
Durch den KI-Boom ändert sich das Anforderungsprofil an die Berater noch einmal zusätzlich: Tech-affine Kandidaten sind nun deutlich stärker gefragt. Dabei hat Fink eine interessante Erfahrung gemacht: «Seit 28 Jahren frage ich meine Studenten, wer später einmal Partner in einer Beratung oder in einer Prüfungsgesellschaft werden will. Normalerweise gehen da 50 bis 60 Hände nach oben.» In den letzten zwei Jahren aber habe sich das Bild dramatisch geändert: «Wenn ich jetzt frage, geht keine einzige Hand mehr nach oben!» Die Angst, bald durch eine KI ersetzt zu werden, die Scheu vor unternehmerischer Verantwortung und die gestiegene Bedeutung der Work-Life-Balance sieht Fink als mögliche Gründe.
In der Schweiz scheint der Trend allerdings noch nicht angekommen zu sein: BCG, McKinsey und Bain rekrutieren nach eigenen Angaben im gewohnten Umfang. «Die Nachfrage nach Beratung als Karrierepfad ist eigentlich ungebrochen», so BCG-Mann Morach.
Die KI-Revolution erfordert von den Beratern weitere grosse Investitionen. McKinsey, BCG und Bain verweisen dabei auf ihre gesunde Bilanz und sind überzeugt, diese Aufwendungen stemmen zu können. Bain ist freilich nur halb so gross wie die anderen beiden, der Investitionsbedarf ist jedoch der gleiche. Bereits kursieren in der Branche Gerüchte, einer der grossen KI-Anbieter wie OpenAI oder Anthropic könnte Firmen wie Bain übernehmen. Denn Technologiewissen haben die KI-Giganten, aber kaum Branchenwissen. Geld ist nach den milliardenschweren Finanzierungsrunden genug vorhanden, und die angekündigten Börsengänge wären auch für die Beratungspartner finanziell reizvoll. Erste Zusammenarbeiten von Bain mit den grossen KI-Firmen gibt es bereits, aber von einem Zusammengehen will Lusardi nichts wissen.
Obwohl die Schweizer Firmen unter Druck stehen wie selten, ist der Beratungsboom der Post-Corona-Zeit abgeflacht: Die Branche ist zu einstelligen Wachstumszahlen zurückgekehrt. Operations und Kostenthemen sind quasi Dauerbrenner, auch das Restrukturierungsgeschäft brummt. «Seit Covid hinterfragen Unternehmen ihre Strategie häufiger und in kürzeren Zyklen als früher», so Bain-Chef Lusardi.
Geopolitik statt ESG
Mit Geopolitik ist zudem ein neues Betätigungsfeld mit ins Zentrum gerückt, das vorher nur eine Nebenrolle spielte: Thinktanks wie das McKinsey Global Institute, das Bruce Henderson Institute von BCG oder Bains Macro Trends Group analysieren zwar schon lange die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Kunden. Aber heute betreiben die grossen drei eigene Practices (McKinsey), Kompetenzzentren (BCG) oder Kooperationen mit Spezialfirmen wie Agora oder Hakluyt (Bain). Weniger en vogue als früher sind hingegen ESG-Projekte, auch wegen des politischen Winds aus Washington. «Das Thema durchläuft gerade einen Reality Check», nennt es Steinmann: «Man investiert in Nachhaltigkeit, wenn es die Wettbewerbsfähigkeit verbessert.» Lusardi hat «eine Verlagerung des Schwerpunkts auf energiebezogene Probleme» festgestellt – auch wegen des Strombedarfs der Rechenzentren und der hohen Energiepreise.
Der Branchendruck bleibt nicht ohne Einfluss auf die Margen. 40 bis 60 Prozent sind üblich, doch derzeit unterbieten sich die vier grossen Prüfungsgesellschaften Deloitte, EY, PwC und KPMG bei Beratungsprojekten gegenseitig. Das bringt die ganze Industrie unter Druck, auch hierzulande. Hinzu kommt der KI-Effekt: «Wenn der Kunde weiss, sein Berater kann bestimmte Tätigkeiten viel effizienter mit KI abwickeln als bisher, will er von diesen Effizienzgewinnen etwas abhaben», so Fink.
Die grosse Übernahmewelle zu Corona-Zeiten, als die Beratungshäuser kauften, was nicht niet- und nagelfest war, ist abgeflacht. Stattdessen wird nun gezielt Expertise gesucht. «In der Vergangenheit haben wir uns eher auf Übernahmen und Partnerschaften zur Leistungssteigerung konzentriert», so etwa Bain-Chef Lusardi: «Jetzt haben wir unseren Fokus auf KI erweitert.» Und derzeit dringen Finanzinvestoren in den Markt vor, kaufen kleinere Consultinghäuser, gerade in der Steuerberatung, und konsolidieren diese, um sie dann an die grossen Häuser zu verkaufen.
All das macht klar: Die Consultingindustrie muss sich neu erfinden. «Die Zeit, die wir intern damit verwenden, darüber nachzudenken, was morgen passiert, hat extrem zugenommen», nennt es BCG-Mann Ben Morach. Und es ist anzunehmen, dass diese Erschütterungen dann auch im nächsten Berater-Ranking sichtbar werden.