Darum gehts
Binz-Quartier in Zürich, Grubenstrasse 10. Am Hauptsitz von Denner wurde Schweizer Discountgeschichte geschrieben, wurden Kartelle geschliffen, Preise pulverisiert und Boxkämpfe für Konsumenten ausgefochten. Nur das Kapitel der Kundentechnologie klappte man nie richtig auf. Das Denner-Dogma: Statt in Apps und Selfscanning zu investieren, stecken wir das Geld lieber in tiefe Preise.
Das ändert sich gerade. Was auch mit jenem Mann zu tun hat, der jetzt im Sitzungszimmer Platz nimmt. Vor einer Backsteintapete, die ebenso wie Raphael Werner von urbaner Coolness und Aufbruch kündet. Der Kadermann mit der Funktion eines «Leiters Kunde» spricht erstmals detaillierter über das Loyalitätsprogramm, das Denner bald lancieren will. Ein Vorhaben, das lange Jahre undenkbar schien, weil es nicht zur Denner-Denke passte. Aber falsch: Ein Loyalitätssystem erlaube es, die Kunden noch besser zu verstehen und ihr Einkaufsverhalten systematischer zu verfolgen, so Werner: «Aktionen effizienter auf Kundenverhalten abzustimmen, ist ein riesiger Hebel. Was es kostet, wird durch das, was eingespart wird, mehr als aufgewogen.»
Dieser Artikel wurde erstmals im Angebot von handelszeitung.ch veröffentlicht. Weitere spannende Artikel findest du unter www.handelszeitung.ch.
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Ausbau des Onlineweinshops in Prüfung
Der Name des Programms werde noch erarbeitet, klar sei aber: «Das System soll einen sehr hohen Servicelevel haben, die Rabattcoupons sollen sich selber aktivieren, die App denkt mit, schickt Pushnachrichten zu persönlichen Präferenzen.» Im Backsteintapetenzimmer hat der Tech-Slang Einzug gehalten; die erste Veröffentlichung der Loyalitäts-App als minimal funktionales Produkt wird auf Ende 2026 angekündigt. Und zwar so: «Ein Minimum Viable Product kommt im Q4.» Werner setzt noch eins drauf: «Wir denken darüber nach, über den bisherigen Onlineweinshop mehr als nur Wein anzubieten. Das Sortiment könnten wir mit Zigaretten, Zigarren und lange haltbaren Produkten wie Windeln oder Tierfutter ausbauen. Wir prüfen das gerade, einen Zeitplan dafür gibt es noch nicht.»
Was Denner plant, verwirrt Discountarchäologen und Wühltischflüsterer. Ein Händler, der sich als Tech-Muffel gab, entwickelt eine mitdenkende App, plant ein Loyalitätsprogramm und denkt den Onlineshop weiter. Wird Gruben Street 10 zum Denner Valley, ist das die Zäsur der original eidgenössischen Discountfolklore? Jagt Denner jetzt Supermarktkunden? Lange Jahre jedenfalls war der Unterschied zwischen den beiden Shopping-Spezies klar: Hier der Supermarkt, das Ladenformat mit 25’000 und mehr Produkten, selbst die Konfitüre noch durchdekliniert in fünfzig Varietäten. Das volle Warentheater für Menschen, die in dieser Konsumkathedrale ihr Einkaufswägeli lust- und randvoll füllen sollen.
Auf der anderen Seite der Discounter, die Sakristei des Sparens: zehnmal kleineres Sortiment, Lagerhallenatmosphäre, Dauertiefpreis-Imprägnierung. Der Kunde im Supermarkt: Foodflaneur. Der Kunde im Discounter: Vollstrecker des Einkaufszettels. Der Supermarkt: Kurator. Der Discounter: Terminator.
Die Konsumenten sind zu Wechselwählern geworden
So einfach ist es nicht mehr. Die Zeiten ändern sich. Und beide, Supermärkte und Discounter, ändern sich mit ihnen. Die einst nur auf Effizienz getrimmten Discounter hübschen ihre Läden auf; die Supermärkte ihrerseits steigen härter in den Preiskampf ein. Detailhandelsexperte Jörg Staudacher sagt es so: «Was wir sehen im Detailhandel, ist ein Kampf um Wechselwähler.» Der Leiter des Schweizerischen Instituts für Vertrieb und Handel (SIVH) spielt damit auf zwei Entwicklungen an. Erstens: Die Konsumenten sind längst nicht mehr so berechenbar wie früher. Einstige Supermarktkinder im einen und Discountfans im anderen Lager haben sich zu cleveren Konsumentinnen und Konsumenten entwickelt, die je nach Bedarf auf beiden Seiten des Zauns grasen. Staudachers Beobachtung: «Mal sind den Kunden Parkplätze wichtig, dann wieder die Frische. Mal spielt der Preis die wichtige Rolle, dann wieder der schnelle kleine Einkauf. All diese Segmente muss man sehr gezielt und gleichzeitig bewirtschaften.»
Zweitens: Nach Corona sind neue Zeiten angebrochen. Geschlossene Restaurants und verbarrikadierte Landesgrenzen trieben die Kundschaft während der Pandemie förmlich in die Supermärkte und Discounter. Die Umsätze schossen durch die Decke, und vor allem die Discounter gingen auf steile Lernkurve. Sie merkten, wie wichtig den Schweizer Shoppern die Themen Bio und Regionalität wurden, und besserten ihre Sortimente nach.
Doch nach der Corona-Sonderkonjunktur kam der harte Aufschlag. Ausgelöst durch den Ukraine-Krieg stiegen die Energiepreise, es kam zu Lieferkettenschocks, Personalknappheit und höheren Lohnkosten. Die Konsumenten kamen zwar weiterhin zu den Discountern. Aber die Inflation wurde auch für die Billigheimer und ihr Tiefpreismodell spürbar. Das Betriebssystem der Discounter kam finanziell unter Druck.
Kunden kommen öfter, aber kaufen weniger
Was alle Anbieter in den letzten Jahren zudem lernen mussten: Der samstägliche Grosseinkauf, einst mit Aktionen und speziellen Rabatten zu steuern, ist kein Selbstläufer mehr. Statt einmal gross ist klein-klein angesagt, Schweizerinnen und Schweizer gehen immer öfters zum Einkaufen in die Läden, doch der Durchschnittseinkauf schrumpft. Oder wie es die Profis sagen: Die Zahl der Kaufakte steigt, doch die Warenkörbe pro Besuch werden kleiner. Wer das vor dem Hintergrund des «Wechselwählerverhaltens» anschaut, muss kein Discountprofessor sein, um zu erkennen: Es war schon leichter, seine Schäfchen regelmässig zu sich zu locken.
Die drei Jungs vom Pausenplatz
Aldi, Denner und Lidl müssen auf das Thema der Kundenloyalität Antworten finden – und sie tun dies in sehr unterschiedlicher Art und Weise. Ein Marktbeobachter, der seinen Namen nicht in der Zeitung sehen will, schildert die Lage des Discounttrios als ein Treffen von drei Jungs auf dem Pausenplatz: «Der eine ist ein Gispel, impulsiv und unberechenbar und auf seine Weise beliebt. Der zweite Junge will gleichzeitig Liebling der Lehrer und der Schüler sein und schafft das zurzeit recht gut. Der dritte hat eine komplexe Mutterbeziehung und möchte gern so werden wie der zweite.»
Der dritte Junge, man ahnt es, ist Denner. Seit 2007 gehört der Schweizer Discount-Platzhirsch der Migros. Die Mutter-Sohn-Beziehung ist in letzter Zeit nicht einfacher geworden, auch deshalb, weil die Migros auf die Preise drückt und verlauten liess, es gebe keinen Grund mehr, zum Discounter zu gehen. Nicht grad eben das, was man hören möchte, wenn man Migros-Sohn und Discounter ist.
In der Schweiz seit (im Ausland nicht aktiv): Der erste Denner-Discount eröffnete 1967, die Firmenhistorie geht zurück bis 1860
Geführt von: Torsten Friedrich (vormals Lidl), seit Januar 2025
Aktuelle Anzahl Läden: 872 Expansionsziel: 1000 Läden bis circa 2035
Anzahl Angestellte: 6530 Sortimentsgrösse (Anzahl Artikel): rund 2500
Verhältnis Markenartikel/ Eigenmarken in Prozent: 70/30
Geplante Veränderung dieses Verhältnisses: Erhöhung Eigenmarkenanteil auf 45 bis 65
Spezielles: Bei den Eigenmarken soll es künftig drei Preislagen geben; erste Anpassungen sollen im vierten Quartal 2026 vorgenommen werden.
Herausforderung: Den zwei deutschen Discount-Maschinen Paroli bieten.
In der Schweiz seit (im Ausland nicht aktiv): Der erste Denner-Discount eröffnete 1967, die Firmenhistorie geht zurück bis 1860
Geführt von: Torsten Friedrich (vormals Lidl), seit Januar 2025
Aktuelle Anzahl Läden: 872 Expansionsziel: 1000 Läden bis circa 2035
Anzahl Angestellte: 6530 Sortimentsgrösse (Anzahl Artikel): rund 2500
Verhältnis Markenartikel/ Eigenmarken in Prozent: 70/30
Geplante Veränderung dieses Verhältnisses: Erhöhung Eigenmarkenanteil auf 45 bis 65
Spezielles: Bei den Eigenmarken soll es künftig drei Preislagen geben; erste Anpassungen sollen im vierten Quartal 2026 vorgenommen werden.
Herausforderung: Den zwei deutschen Discount-Maschinen Paroli bieten.
Findet bei Denner eine «Verlidelung» statt?
Was man bei Denner auch nicht gerne hört: Dass man sich immer mehr Lidl angleiche. Beobachter sehen das nicht nur bei der Einführung eines Denner-Loyalitätssystems – Lidl hat schon seit Frühling 2021 eines –, sondern auch daran, dass der neue Denner-Chef von Lidl Schweiz kommt. Auch Raphael Werner kam von Lidl; er trägt bei Denner seit Oktober 2025 den Titel «Leiter Kunde». Einen Monat vorher, im September 2025, ernannte Lidl Schweiz einen «Chief Customer Officer». Das geflügelte Wort, das in der Branche umgeht, lautet so: «Denner verlidelt immer mehr.»
Bei Denner will man selbstredend nichts von einer «Verlidelung» wissen. Der Ex-Lidl-Mann und heutige Denner-Kader Raphael Werner pariert selbstbewusst: «Es spricht für uns, dass gute Leute bei Denner arbeiten möchten. Wir haben kein Vorbild. Wir sind seit sechzig Jahren das Schweizer Discountoriginal und wollen selber Vorbild sein.»
Sehr frei von Vorbildthemen agiert Aldi Suisse, der erste Junge des Pausenplatztrios. Anders als Lidl Schweiz und jetzt auch Denner denkt man nicht daran, ein Loyalitätssystem einzuführen. Ganz dem Hard-Discount-Grundgedanken verhaftet, antwortet die Aldi-Suisse-Medienstelle auf eine entsprechende Anfrage: «Wir bieten bewusst kein Bonusprogramm an. Wir wollen unsere Kundinnen und Kunden nicht mit einzelnen Kaufanreizen locken, sondern ihnen jeden Tag die besten Preise bieten.»
In der Schweiz seit: 2005
Geführt von: Jérôme Meyer, seit Januar 2021
Aktuelle Anzahl Läden in der Schweiz: 244
Expansionsziel: mittelfristig 260 Filialen
Anzahl Angestellte: rund 3800
Sortimentsgrösse (Anzahl Artikel): im Standardsortiment rund 1800 Artikel
Verhältnis Markenartikel/ Eigenmarken in Prozent: 10/90
Spezielles: Als einziger der drei Discounter führt Aldi Suisse mit Aldi Now einen Onlineshop für Lebensmittel
Herausforderung: Die Balance finden zwischen Preisattacken, Expansion und Profitabilität.
In der Schweiz seit: 2005
Geführt von: Jérôme Meyer, seit Januar 2021
Aktuelle Anzahl Läden in der Schweiz: 244
Expansionsziel: mittelfristig 260 Filialen
Anzahl Angestellte: rund 3800
Sortimentsgrösse (Anzahl Artikel): im Standardsortiment rund 1800 Artikel
Verhältnis Markenartikel/ Eigenmarken in Prozent: 10/90
Spezielles: Als einziger der drei Discounter führt Aldi Suisse mit Aldi Now einen Onlineshop für Lebensmittel
Herausforderung: Die Balance finden zwischen Preisattacken, Expansion und Profitabilität.
Manchmal auch mit der Brechstange. Im Herbst 2024 rissen die Deutschen die Preise des Frischfleischsortiments teils bis zu 30 Prozent herunter, ein Jahr später sorgten sie mit 99 Rappen fürs Pfünderli Brot für Schnappatmung bei der Konkurrenz. Und alle fragten sich: Warum der freiwillige Margenverzicht, warum preisliche Elektroschocks, die infolge des Nachziehens der Konkurrenz sofort wieder verpuffen? Was Beobachter ebenfalls irritiert: Nach einer starken Expansionsbewegung trat Aldi Suisse kürzlich auf die Bremse und zog sich von Prestigestandorten wie etwa im Einkaufszentrum Glatt in Wallisellen ZH und unweit der Zürcher Bahnhofstrasse zurück. «Aldi Suisse hat offenbar eine Zeit lang im Wachstumswahn Standorte und Flächen eingenommen, die nicht systemkonform waren.»
Damit habe der Discounter Themen wie Systemtreue und Skaleneffekte vernachlässigt – und das vor allem in der Nach-Corona-Phase zu spüren bekommen, als der Kostendruck stieg. «Als Folge davon ist Aldi nun dran, sein Geschäft auf Ertrag zu optimieren, und schlägt links und rechts weg, was diesem Ziel nicht dient», sagt ein Beobachter. Aldi Suisse selber formuliert es naturgemäss zurückhaltender: «Als Discounter setzen wir auf Einfachheit und Effizienz. Nur so können wir unsere Preise tief halten. Wir konzentrieren uns deshalb auf bestehende und künftige Standorte, die zu uns passen, und ziehen dort Konsequenzen, wo dies nicht mehr der Fall ist.»
Lidl Schweiz hat Aldi Suisse überholt
Im Schweizer Kerngeschäft sieht sich Aldi, hierzulande vier Jahre vor Lidl gestartet und mit immer noch viel mehr Läden präsent als der ewige Widersacher, zunehmend im Hintertreffen. Lidl Schweiz ist gemäss den Zahlen der Marktforschung NIQ/GfK an Aldi Suisse vorbeigezogen. Wie konnte das geschehen?
In der Schweiz seit: Die ersten Lidl-Läden öffneten 2009
Geführt von: Nicholas Pennanen, seit September 2023
Aktuelle Anzahl Läden in der Schweiz: 195
Expansionsziel: 300 Läden bis in die 2030er-Jahre
Anzahl Angestellte: 5100
Sortimentsgrösse (Anzahl Artikel): 3000 im Dauersortiment, inklusive wöchentlich wechselnde Aktionsangebote effektiv über 4000
Verhältnis Markenartikel/Eigenmarken in Prozent: 20/80. Keine Veränderung geplant
Spezielles: Führend mit der Loyalitäts- und Bezahl-App Lidl Plus mit aktuell 1,5 Millionen Nutzerinnen und Nutzern
Herausforderung: Logistik muss mit der Expansion Schritt halten.
In der Schweiz seit: Die ersten Lidl-Läden öffneten 2009
Geführt von: Nicholas Pennanen, seit September 2023
Aktuelle Anzahl Läden in der Schweiz: 195
Expansionsziel: 300 Läden bis in die 2030er-Jahre
Anzahl Angestellte: 5100
Sortimentsgrösse (Anzahl Artikel): 3000 im Dauersortiment, inklusive wöchentlich wechselnde Aktionsangebote effektiv über 4000
Verhältnis Markenartikel/Eigenmarken in Prozent: 20/80. Keine Veränderung geplant
Spezielles: Führend mit der Loyalitäts- und Bezahl-App Lidl Plus mit aktuell 1,5 Millionen Nutzerinnen und Nutzern
Herausforderung: Logistik muss mit der Expansion Schritt halten.
«Lidl trifft mit seinem Sortiment offenbar die Vorlieben des anspruchsvollen Schweizer Publikums. Dies auch durch konsequente Swissness», sagt Dominique von Matt, Brandingberater von Matt/second opinion, der früher Coop, Denner und Migros unterstützte. Aufgrund seiner Reputation könne es sich Lidl auch erlauben, Aktionen wie «Klein, aber fein» zu pflegen, also regionale Schweizer Spezialitäten von kleinen Produzenten zu fördern. Das passe zwar nicht ins Skalierungsschema eines Discounters, stärke aber das Swissness-Image und schade dem Tiefpreis-Image nicht: «Das Publikum weiss, dass Lidl Kampfpreise führt, der Discounter muss das nicht bei jeder Aktivität neu beweisen.»
Bei Lidl Schweiz plant man – kleiner Nadelstich gegen Aldi Suisse – «keine ersatzlosen Schliessungen von Standorten». Retailbeobachter konstatieren derzeit mit Hochachtung: Lidl Schweiz hat einen Lauf – der wohl nur dann gestoppt werden kann, wenn es dem Unternehmen nicht gelingen sollte, ein neues Verteilzentrum in Betrieb zu nehmen. Ein solches ist nötig, um die geplante Expansion logistisch zu meistern.
Lidl ist jener Anbieter des Discounttrios, der am stärksten auf Technologie setzt. Dass Denner auf diesen Zug aufspringen will, ist für von Matt keine Zukunftsstrategie, sondern eine Behebung von Defiziten: «Loyalitätsprogramme gehören einfach dazu, Selfscanning ist nicht unnötige Garnitur, sondern signalisiert gerade im Tiefpreisbereich Effizienz. Auch der billigste Dacia hat heute eine Einparkhilfe und ein Multimediaprogramm.»
Denner nutzt Treue-App zur Alkohol- und Tabak-Kommunikation
Zurück ins Sitzungszimmer mit Backsteintapete. Am Denner-Hauptsitz zeigt Raphael Werner grosse Zuversicht für das geplante Treueprogramm. Wenn Effizienz wirklich die höchste Weihe ist, könnte man sich fragen: Warum übernimmt Denner nicht einfach das erprobte Cumulus-System der Firmenmutter Migros? Werner erklärt: «Wir wollen eigenständig agieren. Kommt dazu: Cumulus ist auf ein Supermarktangebot von Zigtausenden Artikeln angelegt, das ist nicht der einfache und pragmatische Ansatz, den unsere Discountkunden wünschen.» Ähnlichkeiten aber gibt es: «Gleich wie bei Cumulus werden auch unsere Kunden eine Payback-Rate von 1 Prozent erhalten. Zu einem späteren Zeitpunkt wird man über die zugehörige App auch bezahlen können.»
Werner sieht einen weiteren Vorteil des geplanten Treueprogramms: «Bei Genussmitteln wie Alkohol und Tabak sind weitere Werberestriktionen zu erwarten, aber in der App können wir unbehelligt davon direkt mit unseren Kunden kommunizieren.» Womit klar sein dürfte: An der Grubenstrasse 10 ändert zwar vieles. Aber nicht alles. Tabak, Wein und Feuerwasser werden auch im Denner-Valley wichtig bleiben.