Johannes Läderach n'est pas un CEO qui se retranche dans son bureau. Surtout dans la mesure où le patron du chocolatier n'a même plus de bureau personnel. Au siège de l'entreprise, dans la House of Läderach à Bilten dans le canton de Glaris, il préfère arpenter les rayons de la boutique et y discuter avec les clientes et les clients. Il a reçu la «Handelszeitung» pour un entretien dans une salle de réunion sobre – sur la table, une sélection des dernières créations est alignée. On y retrouve par exemple le nouveau chocolat noir de Dubaï.
Monsieur Läderach, le président américain Donald Trump tient actuellement l'économie en haleine en menaçant de droits de douane punitifs. Comment réagissez-vous?
Johannes Läderach: Sur nos 220 filiales, 53 sont situées aux États-Unis. Et les importations aux États-Unis sont désormais soumises à un droit de douane supplémentaire de 10%, auquel s'ajoutent les quelque 7% de droits de douane existants sur les importations de produits chocolatés. Nous avons donc dû augmenter nos prix. Mais le plus grand défi auquel nous sommes confrontés réside toutefois dans l'effet indirect de la politique commerciale américaine sur les taux de change. Le conflit douanier, l'augmentation de la dette américaine et, bien sûr, la situation géopolitique générale. Tout cela déstabilise les marchés, ce qui fait monter le franc suisse. Nous sommes fiers de produire exclusivement en Suisse, dans la région de Glaris. Mais en raison de l'incertitude, nous ne sommes pas seulement confrontés au défi du dollar, mais aussi à celui de la livre, de l'euro, du dollar canadien et du renminbi. Nous nous demandons donc si nous devons adapter les prix sur tous les marchés étrangers.
Mais même les fabricants de chocolat haut de gamme comme Läderach ne peuvent pas augmenter leurs prix à l'infini. La demande finira bien par s'effondrer un jour?
Jusqu'à présent, nous y sommes toujours parvenus. Mais cette évolution nous oblige à davantage nous concentrer sur notre stratégie premium. Nous ne vendons que par le biais de nos propres magasins et de l'e-commerce, c'est pourquoi nous choisissons des emplacements de choix comme la 5e Avenue à New York ou Regent Street à Londres. C'est là que nous trouvons chez les gens la volonté d'acheter du chocolat de qualité.
Et les clients acceptent les prix plus élevés?
Oui, nous continuons à croître à des taux à deux chiffres, y compris aux États-Unis.
Pourquoi ne pas délocaliser au moins une partie de la production à l'étranger? Les distances de transport seraient ainsi plus courtes.
La raison principale est que nos clients veulent que nous produisions en Suisse. Personne ne veut non plus qu'une montre suisse soit fabriquée aux États-Unis. De plus, une grande partie de notre valeur ajoutée est déjà créée aux États-Unis, ne serait-ce que parce que nous y avons 53 magasins. De plus, nous avons un entrepôt à Dallas qui approvisionne les sites: au total, nous avons plus de 500 collaborateurs aux États-Unis. Nous avons également mis en place un centre en Chine, qui est l'un de nos marchés en pleine croissance, pour une partie des achats et de la construction des magasins. Cela a du sens et fonctionne. Mais la production continue de se faire uniquement en Suisse.
Une troisième usine est en train de voir le jour au siège de l'entreprise à Bilten. Si votre croissance est si forte: quand aurez-vous besoin d'une quatrième usine?
C'est un joyeux problème que nous ayons un besoin urgent de cette troisième usine. Nous avons doublé nos ventes au cours des cinq dernières années et nous pensons que notre croissance pourrait se poursuivre de la même manière. C'est pourquoi nous avons investi à grande échelle dès le début, nous construisons de manière modulaire. Du point de vue de la technique et des fondations ici, le nouveau bâtiment de l'usine est conçu de telle sorte que nous pourrions encore ajouter deux étages supplémentaires, chacun avec la même capacité.
En d'autres termes, la nouvelle usine pourrait avoir une capacité finale trois fois supérieure à celle du début de la production?
Exactement, et nous pouvons procéder à ces extensions sans devoir interrompre la production. Grâce à la première phase d'extension de la nouvelle usine, nous pourrons à peu près doubler notre capacité de production.
Vous aviez annoncé une augmentation de 15% du chiffre d'affaires pour l'exercice 2024. Avez-vous déjà franchi la barre des 300 millions?
Nous ne communiquons pas le chiffre d'affaires. Mais nous parlons de croissance. Notre exercice se termine toujours fin juillet, mais il apparaît déjà que nous avons connu une croissance de plus de 20%. En Suisse, nous avons atteint environ 8%. Nous sommes désormais actifs dans 24 pays – quatre nouveaux pays se sont ajoutés au cours de cet exercice, le dernier étant l'Égypte. Bientôt, ce sera le tour de la Turquie. Nous allons également ouvrir des magasins au Japon, aux Philippines et au Maroc. Aujourd'hui, nous employons plus de 2500 personnes dans le monde. Et c'est en fin de compte grâce à eux que tout va si bien.
Quels sont donc les pays moteurs de la croissance?
Il est important de comparer l'évolution des affaires sur une même base, car les chiffres d'affaires augmentent naturellement plus rapidement lorsque de nouveaux magasins sont ouverts dans un pays. Mais il est important pour moi que les affaires existantes fleurissent. C'est pourquoi je suis très heureux que nos équipes en Suisse aient atteint une croissance de 8%, notamment grâce à des innovations comme le chocolat de Dubaï qui est ici sur la table devant nous. Et puis, de nouveaux sites s'ajoutent. Nous avons ouvert huit à dix nouveaux magasins aux États-Unis, sept sites en Chine et trois magasins en Allemagne qui représente notre troisième plus grosse part de marché.
Les magasins Läderach se ressemblent-ils partout?
Il n'y a que de petites différences. Dans les magasins, les emballages de pralines les plus vendus sont les mêmes. Et il en va de même pour nos chocolats frais: les variétés qui se vendent le mieux ici sont les mêmes qu'ailleurs dans le monde entier.
Quelles sont-elles?
En ce qui concerne le chocolat frais, je suis moi-même étonné de voir que les variétés noisettes-lait, amandes foncées et le chocolat de Dubaï sont en tête des ventes mondiales. C'est réjouissant pour nous sur le plan commercial, car cela facilite la planification de la production. Mais je trouve que c'est presque plus réjouissant philosophiquement, que les gens soient finalement les mêmes dans les différents pays – du moins en ce qui concerne le goût du chocolat. 95% de nos produits sont identiques dans le monde entier, mais nous fabriquons aussi des particularités pour certains pays, comme les «mooncakes» pour les marchés asiatiques. Mais tout est made in Switzerland.
Outre les droits de douane, les prix élevés du cacao vous pèsent. Comment réagissez-vous?
La hausse des prix a au moins un avantage: les cultivateurs gagnent plus d'argent. Cela a toujours été notre objectif, c'est pourquoi Läderach payait déjà son cacao 35% plus cher que les autres acheteurs. Mais maintenant, les prix ont nettement grimpé. C'est un défi pour l'ensemble du secteur, y compris pour nous. Néanmoins, en raison de notre structure de coûts globale, nous sommes comparativement moins touchés. Nous ne mettons pas notre chocolat en rayon chez le détaillant, nous le produisons, le distribuons et le vendons d'une seule main. Pour nous, les coûts liés à la main-d'oeuvre et aux magasins sont donc plus importants que les coûts des matières premières. Notre chocolat est encore fabriqué en grande partie à la main.
La part importante de travail manuel dans la production est-elle encore d'actualité?
Nous ne le faisons pas que pour le plaisir, il doit y avoir une valeur ajoutée pour les clients. Mais si la décoration, comme les textes écrits à la main sur les cœurs en chocolat, diffère légèrement d'une pièce à l'autre, cela donne ces petites imperfections. Et elles sont recherchées et voulues par nos clients.
Revenons au cacao. Comment vous assurez-vous que la matière première n'est pas récoltée par des enfants?
Nous avons 100% de traçabilité. De plus, pour le cacao provenant de pays à risque, nous faisons certifier par des contrôleurs indépendants que nos fèves n'ont pas été récoltées par des enfants. Nous avons également mis en place notre propre projet au Ghana avec des organisations partenaires dans quatre villages. Cela a permis de créer un conseil des parents auquel les gens peuvent s'adresser s'ils soupçonnent qu'un enfant ne va plus à l'école. Nous demandons également aux enseignants de nous confirmer par écrit, deux fois par an, que les enfants étaient bien à l'école. Ce n'est que la partie contrôle – mais nous aidons aussi. Nous avons par exemple construit des puits et aidé à créer des initiatives entrepreneuriales complémentaires comme l'apiculture, afin que la communauté villageoise ait une base économique plus large. Mon frère et moi sommes en outre régulièrement sur place pour discuter avec les cultivateurs de cacao.
Qui considérez-vous comme un concurrent à part entière? Lindt & Sprüngli sont-ils devenus trop industriel?
Nous sommes restés chocolatiers dans notre façon de travailler et dans notre conception de nous-mêmes, ce qui nous rend unique. C'est pourquoi nous sommes toujours membres de l'association professionnelle des boulangers et confiseurs. Certes, nous sommes également membres de Chocosuisse, mais nous sommes couverts par la Convention collective de travail des boulangers et confiseurs, dont mon frère était encore récemment membre du comité directeur.
Combien de chocolat mangez-vous?
Mon frère Elias dit en plaisantant qu'il contribue à faire grimper la moyenne annuelle suisse de onze kilos par personne. Je pense que j'en mange un peu moins que lui. Lors de la réunion d'innovation, par exemple, la table est toujours pleine de choses délicieuses. J'ai littéralement un travail de chocolatier – un mot qui n'existe d'ailleurs pas dans d'autres langues, je dois toujours l'expliquer à l'étranger.
Et vous n'avez jamais été malade parce que vous aviez mangé trop de chocolat?
Si, quand j'étais enfant. A l'époque, mes parents avaient quitté la maison et quelqu'un s'occupait de nous. Nous avons réussi à convaincre notre gardien de nous laisser installer une table de ping-pong dans la production et d'y jouer en mangeant autant de chocolat que nous le voulions. Nous nous sommes donc effectivement laissés aller – nos parents n'étaient d'ailleurs pas très contents... A l'époque, nous habitions juste au-dessus de l'usine. J'ai beaucoup de bons souvenirs de cette époque. Il nous arrivait de jouer au football avec les collaborateurs à l'extérieur, quand ils avaient fini de travailler.
Läderach a fait la une des journaux en 2023 lorsque la SRF a rapporté que des enfants avaient été battus dans l'école co-fondée par votre père. Vous avez toujours souligné que vous et l'entreprise n'aviez rien à voir avec ces incidents – mais le nom de Läderach était sur toutes les lèvres. Dans quelle mesure les affaires ont-elles souffert de cet incident?
A l'époque aussi, nous avons connu une croissance à deux chiffres. J'ai toujours dit que si l'on ne jugeait pas l'entreprise en fonction de la performance de ses collaborateurs, on devrait au moins le faire en fonction de l'actuelle direction de l'entreprise. Et c'est ce qu'ont pensé les clientes et les clients en 2023.
Et quelles ont été les réactions en interne?
Nous avons encore plus communiqué en interne qu'en externe. Il était extrêmement important pour nous que nos collaborateurs continuent d'être fiers de travailler pour Läderach. Nous avons donc créé toutes sortes de canaux d'information, jusqu'à la possibilité de poser des questions de manière anonyme. Et cela nous a permis d'aller rapidement de l'avant.
Quelles étaient ces questions?
Tout cela est désormais loin derrière nous, regardons vers l'avant.
En 2022, vous aviez vous-même fait examiner les événements à l'école par un organisme indépendant, et un an plus tard, le film de la SRF a été diffusé. Est-ce que votre propre travail d'information vous a été fatal?
Ce n'est pas du tout le sujet. Je l'ai fait parce que j'en ressentais le besoin. Je voulais initier un travail de mémoire sur l'époque où j'étais enfant et adolescent dans l'Église.
Qu'avez-vous appris de cette situation de crise?
J'ai déjà vécu quelques crises, comme la pandémie de Covid-19. De plus, nous avons été victimes d'une cyber-attaque. Pour chaque crise, il faut mettre les choses sur la table, communiquer de manière ouverte et complète, dire ce que l'on sait et aussi ce que l'on ne sait pas. Et surtout il faut être proche des collaborateurs et des clients.
Vous êtes la troisième génération de Läderach, vous faites les choses différemment. Vous avez par exemple pris un congé sabbatique en tant que CEO. Comment cela se fait-il? Et pourquoi cette pause?
Il y avait plusieurs raisons. Je suis CEO depuis le changement de génération, il y a sept ans déjà. Et j'ai dû, comme je l'ai décrit, maîtriser quelques situations de crise. Mais j'ai aussi pu vivre de beaux épisodes, comme la reprise des filiales Godiva aux États-Unis. C'est pourquoi je voulais tout simplement m'accorder une pause. Mais il s'agissait aussi pour moi d'envoyer un signal à l'intérieur, de montrer qu'il y a plus dans la vie que le travail. Nous avons donc mis en place un règlement pour les trois plus hauts niveaux de direction afin de pouvoir prendre un congé sabbatique. Mais depuis le congé sabbatique, je parle aussi régulièrement avec mes collaborateurs de la manière dont on peut intégrer une sorte de moment sabbatique dans le quotidien.
Avant, cela s'appelait la pause-café...
Quand on a un quotidien stressant, il est important de s'accorder une pause. Je le fais maintenant de manière beaucoup plus consciente. Car il est plus important de maintenir l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée au quotidien.
Vous êtes un CEO couronné de succès et avez des enfants. Comment conciliez-vous ces deux activités?
Je travaille en étroite collaboration avec ma femme. Et je ne prévois pas plus de trois soirs de travail par semaine, les quatre autres étant à la maison. Je ne travaille pas non plus le week-end.
Et qu'avez-vous fait pendant votre congé sabbatique?
C'était un bon mélange de temps passé avec la famille et de voyages. J'ai aussi gardé les enfants pour que ma femme puisse voyager. Mais j'ai aussi souvent délibérément choisi de ne rien planifier, parce que je ne voulais pas à nouveau remplir complètement mes trois mois, mais simplement ne rien faire.
Et qui a dirigé l'entreprise pendant cette période?
Nous avions bien préparé cela neuf mois auparavant. Quand je suis parti, notre CFO de longue date a dirigé l'entreprise en tant que CEO par intérim et il a fait du super boulot. L'équipe de direction ne m'a pas appelé une seule fois.
Läderach est extrêmement prospère. Combien de fois votre famille a-t-elle reçu des offres de vente de l'entreprise?
Nous ne tenons pas de registre à ce sujet, mais cela arrive régulièrement. Nous le prenons comme un compliment. Mais la réponse est toujours non. Le congé sabbatique m'a montré que l'entreprise est bien plus qu'un bien. C'est un accomplissement et une mission de vie.
Les tendances dans l'industrie alimentaire sont devenues de plus en plus rapides à cause des réseaux sociaux. Comment Läderach gère-t-elle cette situation? Vous avez également surfé sur la tendance du chocolat de Dubaï...
Le chocolat de Dubaï est tout à fait remarquable, car le produit s'est répandu uniquement par le biais des médias sociaux. Pour être honnête, j'ai réagi trop tard car j'ai d'abord pensé qu'en tant que chocolatier suisse, nous n'en avions pas besoin. Mais heureusement, nos vendeurs nous disent ce que veulent nos clientes et clients. Et ils ont dit que la clientèle voulait un chocolat de Dubai. A partir de là, il ne nous a fallu que six semaines entre la décision et le lancement.
Et ça se vend?
Enormément. Six mois après le lancement de notre chocolat frais Dubaï, nous n'arrivons toujours pas à suivre la production. Dans la plupart des pays, il s'agit toujours du chocolat frais le plus vendu.
La Suisse a sur la table le nouveau traité avec l'UE, et l'économie est divisée sur la question. Où vous situez-vous dans ce conflit?
Il est extrêmement important que nous ayons de bonnes relations avec l'UE. En même temps, je comprends que beaucoup hésitent encore à juger les accords parce qu'ils ne sont pas encore publics. Et on ne sait pas si la démocratie directe pourrait être limitée par le paquet de traités.
Mais les points essentiels sont clairs: la Suisse peut continuer à dire non à tout...
Nous devons d'abord voir les traités. Même en tant qu'entrepreneur, je dois lire attentivement un contrat avec un partenaire commercial et je ne peux pas me fier à la description des points essentiels.
Quelle est l'importance des accords bilatéraux tels qu'ils sont actuellement pour Läderach?
L'accès au marché et au marché du travail de l'UE est essentiel pour nous.
Vous êtes la troisième génération à diriger Läderach. A quel point êtes-vous confiant quant à la reprise des affaires par la quatrième génération?
C'est la mission de notre vie d'amener la quatrième génération à l'entreprise. Ce n'est pas trop difficile avec le chocolat. Cela se fait par exemple en coulant ensemble des lapins de Pâques en chocolat. Lors de mon congé sabbatique, j'ai aussi emmené mes enfants dans une plantation de cacao. Plus tard, en tant qu'adultes, ils décideront eux-mêmes si la gestion opérationnelle est quelque chose pour eux. Mais là, nous avons encore le temps. Pour l'instant, nous nous concentrons sur le fait de leur montrer qu'une entreprise, ce n'est pas seulement des chiffres – dans notre cas, c'est même délicieux.
