Wie weiter bei der Zurich?

Super Mario dreht noch eine Runde

Typisch Greco: Sein Fokus auf das Geschäft ist maximal. In der Versicherungsbranche hat er sich längst Kultstatus erarbeitet. Im März jährt sich seine Berufung an die Spitze des grössten Schweizer Versicherungskonzerns zum zehnten Mal. Nie hat er in dieser Zeit eines seiner Finanzziele verfehlt. Und auch die Ziele des aktuellen Strategiezyklus, der bis 2027 geht, sind in Griffweite oder gar schon erreicht. So soll die Eigenkapitalrendite über 23 Prozent erreichen – im ersten Halbjahr lag sie bei rund 26 Prozent.

Greco hätte also allen Grund, sich zurückzulehnen. Doch der Zurich-Chef gibt weiter Gas und versucht mit Beazley die grösste Übernahme seiner Amtszeit. Für umgerechnet 8,5 Milliarden Franken will er den Spezialversicherer kaufen, der unter anderem Firmen gegen Cyberattacken versichert. Greco ist dabei ein geduldiger Jäger, insgesamt sechs Offerten hatte er vorgelegt, bevor am 4. Februar der Verwaltungsrat von Beazley seinem Werben nachgab. Was Greco freut: Bevor er selbst im Januar die Märkte über sein Kaufinteresse informierte, war nie etwas über den möglichen Milliardendeal nach aussen gedrungen.

Nachfolger für Greco werden aufgebaut

Der Deal steht für die Ära Greco: nicht reden, sondern machen. Und mit Blick auf seine persönliche Zukunft dürfte er das letzte Wort haben. Auch wenn er im Juni 67 Jahre alt wird – ob er nach Abschluss des aktuellen Strategiezyklus geht, gilt als offen. «Mario Greco muss niemandem mehr etwas beweisen», urteilt Roland Pfänder, Analyst der Privatbank Oddo BHF. Jüngste Rochaden in der Geschäftsleitung deuten indes darauf hin, dass mögliche Nachfolgekandidaten aufgebaut werden. Aber sollte «Super Mario» noch mal etwas Zeit dranhängen, wären die Aktionäre wohl nicht unglücklich. Er machte sie reich: In der Ära Greco summieren sich die Ausschüttungen bisher auf über 32 Milliarden Franken. Wie hat er das geschafft?

Als Greco im März 2016 Chef der Zurich wurde, steckte der grösste Versicherungskonzern der Schweiz in einer tiefen Krise. Den damaligen Chef Martin Senn hatte der Verwaltungsrat im November abgesetzt, nachdem dieser mehrmals seine Ziele verfehlt hatte. Er war der Jagd nach Grösse verfallen und hatte zahllose Übernahmen getätigt. Gleichzeitig hatte die Zurich das Kernhandwerk – die Kunst, die richtigen Risiken auszuwählen – vernachlässigt.

Zudem hatte sich eine Art Kultur der Nichtverantwortung breitgemacht, die Folge einer überkomplexen Organisation aus einer dreifachen Matrix: Das Geschäft war nach Geografie, Produkten und Funktionen organisiert. «Das war eine alte Krankheit der Zurich, eingeführt von Senns Vorgänger James Schiro, die Senn aber fortgeführt hatte», erinnert sich ein früherer Zurich-Manager. Daher liefen die Ausgaben für Schäden sowie die Betriebskosten aus dem Ruder, der Verwaltungsrat zog die Reissleine und setzte Senn im November 2015 als CEO ab. Gut sechs Monate später erschütterte dann den Konzern die Nachricht von Senns Suizid.

«Die Stimmung im Konzern war am Boden, und alle hofften, dass Mario zurückkommt», so ein Ex-Zurich-Mann, der damals dabei war. Denn Greco kannte die Zurich schon lange, so war der studierte Ökonom und Ex-McKinsey-Berater bereits von 2007 bis 2012 für das Unternehmen tätig gewesen, unter anderem hatte er hier die Sachversicherungssparte geleitet. Im Rennen um den CEO-Posten zog der gebürtige Italiener 2010 aber gegen den Schweizer Martin Senn den Kürzeren.

2012 wechselte Greco als CEO zur Generali. Italiens grösster Versicherungskonzern war im Zuge der Finanzkrise heftig ins Schlingern geraten. Greco sanierte die Generali und empfahl sich spätestens damit als natürliche Wahl, um seinen alten Arbeitgeber Zurich zurück auf die Erfolgsspur zu führen. Dass Greco auch nach seinem Wechsel zur Generali sein Haus in Küsnacht behalten hatte, machte die Rückkehr an den Mythenquai 2016 umso leichter.

Der Ex-McKinseyaner warf McKinsey raus

Greco kam, sah und räumte auf: Die Matrix wurde entschlackt, die Verantwortung für das Geschäft bekamen die Länder- und Regionenchefs. Die Qualität des Underwritings, also der Auswahl der Risiken, stand wieder im Fokus, nicht mehr Wachstum um jeden Preis. Wer nicht lieferte, hatte keine Zukunft. Nach der Umstellung kam es zu vielen Wechseln bei den Länderchefs, auch in der Schweiz. Zudem startete Greco gleich im ersten Jahr ein Kostensenkungsprogramm über 1,5 Milliarden Dollar. Ein Opfer seiner Sparbemühungen waren auch seine Ex-Kollegen von McKinsey. «Das war eine Seuche der Zurich, jedes grössere Projekt brauchte externe Berater. Das hat er abgestellt», erinnert sich ein Beteiligter.

Die Topleute müssen seither jedes Quartal zum Business-Review bei ihm antraben. «Er hält so den Druck permanent hoch», so ein Zurich-Mann. «Iron Mario» nannte ihn die Presse. Doch Greco sei kein rücksichtsloser Einpeitscher, betonen Wegbegleiter. «Er war einer der besten Chefs, die ich je hatte», meint einer von ihnen. Denn er nehme sich durchaus Zeit und könne zuhören. Er fordere viel von seinen Leuten, aber er fordere am meisten von sich selbst. Gleichzeitig «kümmert er sich sehr um seine Leute».

Über den Menschen Greco ist dagegen wenig bekannt: Er ist verheiratet, hat zwei Kinder und bereits Enkel. Als einzig bekanntes Hobby ist Rennradfahren bekannt, gerne auch auf Bergstrecken mit quälenden Anstiegen.

Greco ist nicht nur ein Sanierer, sondern er führte den Versicherer in seinem Kerngeschäft – der Versicherung von Firmenkunden – zu neuer Grösse. Früher als andere erkannte er, dass das Geschäft mit Grosskonzernen wie ABB oder Siemens mit schwankenden Ergebnissen einer Ergänzung bedurfte. Also expandierte die Zurich unter anderem in das Geschäft mit mittelständischen Firmenkunden. Auf über 10 Milliarden Dollar soll hier bis 2027 das Prämienvolumen anwachsen, 2016 waren es weniger als 4 Milliarden. Laut der Investorenpräsentation ist dieses Middle-Market-Geschäft im Schnitt profitabler als jenes mit Grosskunden.

Nummer drei mit Spezialitäten

Ein weiterer Wachstumspfeiler im Sachversicherungsgeschäft ist die sogenannte Specialty-Insurance. Das sind zum Beispiel Cyberversicherungen, Managerhaftpflichtpolicen oder die Versicherungen von Datenzentren. In diesem Bereich hat sich die Zurich aus eigener Kraft zur weltweiten Nummer drei gemausert. Der Kauf von Beazley stärkt hier nun ihre Position.

Die Transaktion folgt einem Muster bei Greco: Zukäufe sind stets ein «Kann» und nie ein «Muss». Als einer seiner ersten Deals kaufte er 2016 in den USA das Sachgeschäft der Metlife für 4 Milliarden Dollar gemeinsam mit der genossenschaftlichen Versicherungsgruppe Farmers. Damit stieg das Duo Farmers/Zurich zur Nummer sechs auf. Die Zusammenarbeit mit Farmers ist eines der besonderen Merkmale der Zurich, denn sie erbringt für die genossenschaftliche Versicherungsgruppe gegen Gebühren Dienstleistungen, die Risiken hat Farmers in der Bilanz. Dieses Konstrukt ist ein Grund dafür, weshalb die Zurich über die Hälfte ihres Betriebsgewinns in den USA erwirtschaftet.

Ist das hohe US-Exposure kein Risiko in Zeiten von US-Präsident Donald Trump? Die Zurich-Manager beruhigen: In Sachen Regulierung haben in den USA die Gliedstaaten das Sagen, nicht Washington. Und bisher hat Trumps Zollpolitik der US-Wirtschaft nicht geschadet. Der schwache Dollar treibt allenfalls die Kosten für die Dividende in die Höhe, denn die wird in Franken gezahlt. Im Sommer erklärte Greco indes, dass er das Cash für die Dividenden schon im ersten Halbjahr beisammenhabe. Daher schätzen Analysten, dass die Zurich die Dividende um 2 Franken auf dann 30 Franken erhöhen wird. Es wäre die fünfte Dividendenerhöhung in Folge.

Bleibt Greco über 2027 hinaus?

Als eine der Stärken Grecos gilt seine strategische Weitsicht. Und gleich zu Beginn seiner Amtszeit postulierte er, dass es für die Zukunft nicht mehr ausreiche, als Versicherer einfach nur Prämien einzusammeln und Schäden zu begleichen. Die Zufriedenheit der Kunden und damit ihre Bindung an die Zurich zu erhöhen, ist einer seiner Schwerpunkte.

Sichtbarster Ausdruck dessen war 2019 die Berufung von Conny Kalcher auf den damals neu geschaffenen Posten der «Chief Customer Officer». Mit Versicherungen hatte die Dänin bis dahin nichts am Hut gehabt, dafür eher mit Bauklötzen: Zuvor hatte sie 33 Jahre für Lego gearbeitet. Kalchers Job ist, dem Vertrieb den Produktverkauf abzugewöhnen und stärker zu schauen, was der Kunde wirklich braucht. Ihr Motto: weniger Versicherungschinesisch, klare Sprache und Produkte. Als eine ihrer ersten Massnahmen liess sie die Rollkoffer mit mobilen Druckern, mit denen die Zurich-Leute beim Kundenbesuch gleich Verträge ausdrucken konnten, abschaffen und ersetzte sie durch digitale Lösungen.

Auch bei der KI ist die Zurich aktiv, etwa um einen 24/7-Kundenservice zu ermöglichen. «Schlägt sich dies auf die Kundenzufriedenheit nieder, hilft das perspektivisch auch unserer Profitabilität», erklärt Greco. «Bisher hat KI das Geschäft optimiert, aber nicht revolutioniert. Ich kann mir jedoch vorstellen, dass wir dank KI komplett neue Geschäftsmodelle sehen werden», sagt er beim Treffen in Davos.

Grund genug, auch nach 2027 zu bleiben? Auf diese Frage lautet die Antwort seit Jahren gleich: Greco beendet die laufende Strategieperiode, danach setzt man sich mit dem Verwaltungsrat zusammen und schaut, was die beste Lösung ist. In dem Kontext fällt auf, dass einige Geschäftsleitungsmitglieder neue Jobs bekamen, offenbar mit dem Ziel, ihre CEO-Fähigkeit zu testen.

So bekam Sierra Signorelli – sie ist Chefin des wichtigen Industrieversicherungsgeschäfts – zusätzlich die Leitung der Region Nordamerika. Und der bisherige US-Chef, Kristof Terryn, kommt dafür nach Zürich zurück und übernimmt die Leitung der Region EMEA sowie die globale Verantwortung für die Privatkunden. Die bisherige EMEA-Chefin, Alison Martin, übernimmt wiederum die Verantwortung für das globale Lebensversicherungsgeschäft. Zu den Aspirantinnen auf die Greco-Nachfolge wird zudem Finanzchefin Claudia Cordioli gezählt. Wer auch immer und wann auch immer zum Zuge kommen wird: Die Ära Greco in den Schatten zu stellen, das wird ein Höllenjob.